平衡计分卡培训

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1、Consulting策 略 管 理 的 工 具平 衡 计 分 卡 (The Balanced Scorecard)KPMG KPMG KPMGKPMG 2市场 公司流程策略联盟 核心服务/产品 顾客资源管理流程策略管理流程核心企业流程这个流程提供提供适当的资源给其他流程 ，譬如人力资源，财务，信息管理，实体 设备这是指能够提供产品或服务给客户的流程 ，这些流程不是指传统的组织或部门别， 而是一个不断能增加所生产产品的价值的 价值炼发展组织使命，定出企业目标，辨明使企 业无法达成目标的障碍，透过建立核心流 程来管理企业风险，监视达成企业目标的 进度外部力量/总体环境 一些来自企业外部的力量、因素

2、、压力等会影响企业达到目标的因素：如 经济、竞争者、法律、科技、供货商等存在于产业 的何种市场 区隔中为了达到企 业目标、拓 展企业机会 、降低或移 转企业风险 所建立的协 议或联盟关 系交给客户 的产品或 服务对于顾客的描 述企 业 营 运 模 式KPMG KPMG KPMGKPMG 3策略可以是願景規劃的一環，但是策略規劃的最基本組成要素是一系列深思熟 慮的策略目標及企業的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。長程規劃 驅動力、鼓舞人心 難度高但可達成目標願景 一幅10年20年 後的未來圖像策略目標 我們對成功 的定義是什麼使命 我們存在的 目的是什麼企業價值陳述 策略的本質及內

3、涵戰術 行動方案中程規劃 財務及作業目標- 明確- 可衡量- 可達成- 一致性中程規劃 如何促使策略目 標有效達成短程規劃 落實策略的 作業方案策略規劃作業策略規劃的要素KPMG KPMG KPMGKPMG 4太多新計劃? 彼此間缺乏相關性失去焦點被太多未消化分析 之營運相關資料所 淹沒3變革的速率令人產生困擾， 令人難以決定工作重點KPMG KPMG KPMGKPMG 5何謂平衡計分卡? 平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構 除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效 的驅動因素： 顧客 內部流程 學習與成長 而所謂平衡 係指從四個構面發展完整之衡量工具 除了包括前瞻及後顧

4、之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準 平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。 此工具最大之用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係 透過計分卡，組織將重複學習如何使企業成功達成其目標。KPMG KPMG KPMGKPMG 6財務的遠景衡量方法目標 我們的股東怎麼看 我們？企業流程哪一條企業流程是價 值的驅動力組織學習我們能夠維持創新、 改變與改善嗎？客戶的遠景我們的客戶如何看我 們？平衡績效卡平衡績效卡目標目標衡量方法衡量方法目標衡量方法平衡計分卡KPMG KPMG KPMGKPMG 7平衡绩效卡是一种极为实用的管理技术，用来结合企业愿景及营 运的关键成功因素、主要绩效衡量指针和目标。流程面财

5、务面关键成功因素 绩效衡量指标 绩效目标组织成长与学习关键成功因素 绩效衡量指标 绩效目标关键成功因素 绩效衡量指标 绩效目标客户面关键成功因素 绩效衡量指标 绩效目标愿景 与 策略KPMG KPMG KPMGKPMG 8經由平衡計分卡連結量度與策略衡量目的為溝通而非控制I發展及調整變革計劃3溝通及澄清共同願景1實現願景2願景 “The Organization of the Future“Customer SatisfactionTotal QualityCore Process OrganizationContinuous ImprovementShareholder Value Acti

6、vity Based CostingBusiness Process Re- engineeringTime Based ManagementCore CompetenciesI/T EmpoweredJobs of the Future建立持續改進之環境4平衡計分卡Financial PerspectiveCustomer Perspective“How do we look to our shareholders?“How do we look to our customers?“Organization Learning “ Are we able to sustain innovati

7、on, change & improvement?“Business Processes“What business processes are the value drivers?“Balanced Business Scorecard2KPMG KPMG KPMGKPMG 9財務面客戶面流程面組織成長與學習針對內部和外部相 關人士的財務指標 予以衡量站在客戶的立場，以 客戶對產品或服務的 價值之期望為出發點 來衡量客戶面的績效對客戶滿意有最大槓 桿作用的內部作業流 程績效指標員工持續創新和 改進作業和產品 的能力平衡計分卡的四個構面的衡量方向KPMG KPMG KPMGKPMG 10衡量企

8、業財務策略策略主題營收成長與組合降低成本/生產力改進資產利用成 長維 持豐 收市場區隔的營收成長率新產品、服務、客戶佔營收比例員工收益率投資（佔營收百分比）研發（佔營收百分比）目標顧客和客戶佔有率交叉銷售新應用佔營收百分比客戶和產品線獲利率相對於競爭者的成本成本下降率間接開支（佔營收百分比）相對於競爭者的成本成本下降率間接開支（佔營收百分比）顧客和產品線的獲利率非獲利客戶比率單位成本（每種產品、每個交 易）回收期間產出量KPMG KPMG KPMGKPMG 11顧客構面之核心衡量標準市場佔有率顧客延續率顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率市場佔有率顧客延續率顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率反映企業在既

9、有市場種鎖佔有的業務比率(以客戶數,消費金額,獲銷售量計 算) 紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數目衡量企業吸引或贏得新客戶或新業務的速率根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利KPMG KPMG KPMGKPMG 12創新流程之衡量標準 基礎和運用研究的量度 新產品佔營收的百分比 獨家產品佔營收百分比 新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比 製程能力 開發下一代產品的時間 產品開發的量度 收支平衡時間( Break Even Time, BET)投資利潤營收收支平衡時間調查準備上市時間 開 發開發

10、後的收支平衡 製造-銷售時 間累 積 成 本 與 營 收KPMG KPMG KPMGKPMG 13營運流程的衡量標準 時間 製造週期效能(Manufacturing cycle effectiveness, MCE)製造週期效能加工時間產出時間，MCE1產出時間加工時間+檢驗時間+移動時間+等候或儲存時間 品質 產品不良率 廢料率 廢品率 重做率 退貨率 一次成功率 成本 運用作業基礎管理(Activity Based Management,ABM)了解成本發生原因 ，將可獲得流程成本的衡量標準KPMG KPMG KPMGKPMG 14售後服務流程的衡量標準為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以

11、衡量營運流程的時間 ，品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如： 對故障回應速度 以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時多久 售後服務流程效率 以成本量度，使用資源的成本 客戶問題解決效率 一次成功率(first pass yield) 開發票與收款的效率 付清尾款時間 亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理KPMG KPMG KPMGKPMG 15學習與成長的衡量架構核心衡量標準結果員工滿意度員工生產力員工延續率促成因子員工技能科技基礎架構行動氣候KPMG KPMG KPMGKPMG 16核心的員工衡量標準 員工滿意度 反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度 一般調查問卷可能包

12、括之問題 參與決策的程度 工作表現優異時是否獲得獎勵 是否能取得勝任工作之必要資訊 企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性 給予員工支持的行政功能滿意度 對企業整底滿意度 員工延續率 主要員工流動率 員工生產力 員工平均營收 平均附加價值(營業收入-外購材料-日用品與服務成本)/員工人數) 平均附加價值(營業收入-外購材料-日用品與服務成本)/員工薪資)KPMG KPMG KPMGKPMG 17學習與成長的驅動因素指標(為目前平衡記分卡尚待努力之處) 員工技術再造 策略職位適任率 資訊系統的能力 策略性資訊涵蓋率 激勵，授權和配合度 員工建言次數與建言採納率 半途量尺，衡量流程績效改進50%所需時

13、間 組織目標認知度，主要員工與策略目標同步比率 團隊績效，可以與利潤分享計劃連結； 與顧客分享利潤的專案比例 實現潛在利潤專案比率 團隊獎金制度與專案連結成功之比率KPMG KPMG KPMGKPMG 18如何使用平衡計分卡邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標(15 or 20個)1. 建立明確且具組織架構之願景2. 建立達成事業願景之策略3. 將財務面及客戶面之策略目標轉換成促使策略成功之內部流程 與組織學習目標4.持續不斷的發展及改良此平衡計分卡，直到管理當局了解如何 達到組織學習之目標5.將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係6.辨識上述衡量指標與記分卡四個構面

14、之連結KPMG KPMG KPMGKPMG 19運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則 需有因果關係 應可透過一連串的因果關係，陳述事業單位的策略 衡量系統應清楚表達各構面的目標(和量度)之間的關係(假設)，才能管理並 核實目標 具備績效驅動因素 平衡記分卡應包括績效驅動因素(領先指標)，以便提早提示策略實施是否奏 效 平衡記分卡應包括成果量度 (落後指標)，以便顯示營運改進是否帶來財務績 效改善 與財務目標連結KPMG KPMG KPMGKPMG 20案例說明:大都會銀行的策略4營收成長策略擴大來自目前客戶之營收，以增 加收入穩定性 . 生產力策略把客戶轉移到成本效益較高的配 銷通路，以改進營

15、運效率改善利潤擴大營收組合改進營運效率增加顧客對我們 金融諮詢的信心透過良好的執行 提高顧客滿意度了解顧 客區隔開發新 產品交叉銷 售產品轉至合 適通路減少問 題提供快 速回應提高員工 生產力發展策略 技術提供策略 資訊較準個人 目標財 務 面顧 客 面 流 程 面學 習 成 長 面KPMG KPMG KPMGKPMG 21建立整合性管理體系澄清與詮釋願景與策略策略回饋與學習規劃與設定目標溝通與銜接平衡記分卡策略是所有觀禮流程之準繩共同願景是策略學習的基礎設定與接受超前指標辨明策略行動方案以策率決定投資方向年度預算與長程計畫連結上下一致校 準目標策略討論與 教育為授權 員工之基礎薪資制度與 策略連結以回饋系統 測試策略所 依據之假設以團隊解決 問題策略拉展為 一延續不斷 的流程KPMG KPMG KPMGKPMG 22引进记分卡以驱动局部管理流程建立一份平衡记分卡澄清策略并建立共识校准计划和投资设定策略指标教育组织策略性干预凝聚焦点发展领导能力建立回馈制度建立一份新的管理体系