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1、商周數位學院先進觀念 輕鬆掌 握管理小品v-節省成本建議最佳閱讀版本：powerpoint 2000本文摘自商業周刊第959期台達電科學管理的節能政策 透過數據和調查精算 一年省下37%水電費五年前，台達電利用既有人力 組成能源小組，開始進行辦公室 和廠務的能源管理。近三年更加 入科學調查，以數字和調查來管 理能源使用情形。自此，台達電不但有效省下了 水電費，更獲得經濟部節約能源 績優廠商。台達電科學管理的節能政策 台達電的能源管理，是在廠務和辦公室各設立節能小組 。小組成員透過定期會議決定節能方式。 每次想出節能標的後，就會先計算成本，估算實施後 何時可以回收，做為第一階段的考量。考慮成本後
2、，還要實地觀察，找出最適當的節能方式， 再執行節能計畫。本文摘自商業周刊第959期台達電科學管理的節能政策 台達電辦公室能源管理小組每年二月，會針對員工進 行環境調查問卷，瞭解同仁對辦公環境舒適度看法，以 及節能是否影響環境品質。由於每個人對於溫度和光線的需求都不一樣，節能小 組人員會透過科學調查與數據的說明，以及因時制宜的 措施，讓員工容易理解且接受。本文摘自商業周刊第959期台達電科學管理的節能政策 台達電有七至八成的用電消耗在工廠，廠務節能小組 花了一年的時間，研發出可回收七成電力的系統。除了節省廠房耗電量，台達電也將節能的經驗與技術 ，回饋到產品上，甚至將電力回收系統外賣給其他有相 同
3、需要的公司。本文摘自商業周刊第959期能源管理在台達電已經推行五年，邊際效益正逐漸遞 減，未來在做能源管理時，必須考量同仁能力和組織目 標，而如何訂下可執行的節能目標，成為重要挑戰。台達電科學管理的節能政策 本文摘自商業周刊第959期專家看法台達電科學管理的節能政策 1.企業的能源管理，以科學方式進行，讓投入的成本可以在一定年限內回收，是節能是否成功的關鍵。2.員工對於節能對辦公、生活所帶來的影響是否可以接受，也關乎節能措施能否長久。4.透過鼓勵，讓員工願意不斷提供節能點子，也是企業必須關注的部分。3.節能目標不要訂得太高，以免影響士氣。本文摘自商業周刊第959期本文摘自商業周刊第966期中信
4、銀ABC會計制度精算每項服務效益 全面解析工作流程中國信託商業銀行在1996年引進ABC會計制度(作業 基礎成本制)，重新解析銀行所有服務的成本結構。第 一年就省下了二億四千萬的人力成本。中信銀ABC會計制度傳統的會計方法，是把銀行提供某項服務的成本，除 以全部用到的資產來計算，只能看到整個分行的業務賺 錢還是賠錢，且習慣從資產報酬率解析獲利。ABC會計制度則改用製 程的角度分析獲利，每花 一塊錢，就要追查錢花在 哪一項服務，再計算出每 次服務的成本與效率。本文摘自商業周刊第966期中信銀ABC會計制度台積電也採用ABC制度，來管理生產線上的成本。 而金融服務業運用這個制度的挑戰在於：許多工作
5、 流程如果不定義清楚，就無法分辨是為哪一項服務 而做。本文摘自商業周刊第966期中信銀先進行服務流程改造，檢視每項作業程序 的合理性。之後開始尋找更有效的流程。中信銀ABC會計制度推動ABC之後，中信銀把業務切割成十幾個服務核 心，每個月透過報表算出服務花費的成本、時間以及 創造的營收。本文摘自商業周刊第966期利用ABC制度計算成本時，合格標準是服務成本不 能超過獲利的一半，且行員的效率與犯錯成本都考慮 在內。各分行必須用最少的錯誤和最快的速度，來降低成 本支出、提昇品質。中信銀ABC會計制度大部分的獲利都是由少數的大客戶創造，但大部分 的服務，都是用在不賺錢的活期存款交易上。本文摘自商業周
6、刊第966期為合理運用資源，中信銀把客戶分為貴賓、準貴賓 和一般客戶，以不一樣的機制提供最有效益的服務。中信銀ABC會計制度服務業若想推行ABC制度，應符合：本文摘自商業周刊第966期1.人事成本占比高、有進步空間；2.願意花三到六個月的時間，推動內部改革；3.資訊化程度購高，能用低成本蒐集作業中的各項資訊。條件備齊後，就可開始精耕流程，提高獲利和效益。 專家看法1. ABC制度運用時可以結合獎酬機制，刺激利潤成長。2. 也可以透過ABC制度，從欲創造的新服務，反過來推算出所要的資源。 3. 看清利潤來源，結合策略，並從財務、顧客、內部流程與學習成長等面向評估，才能兼顧短期的營運效率與公司的長
7、期發展。中信銀ABC會計制度本文摘自商業周刊第966期本文摘自商業周刊第978期摩托羅拉六標準差 解決關鍵問題把流程抽絲剝繭，找出最大害蟲 六標準差是改善企業流程的一種制度，其魅力在 於能從數百項原因中，找到影響品質的關鍵因素， 在不增加設備和人力的情況下，讓管理的錯誤率， 降到最低。第一個創造出六標準差的摩托羅拉公司，因這個 制度，不但成為現在全球最有影響力的手機品牌， 迄今也節省了超過五千億元的成本。本文摘自商業周刊第978期摩托羅拉六標準差 解決關鍵問題80年代，美國摩托羅 拉每一百萬個產品，就 有六萬六千個瑕疵品。1987年時資深品管經理史密斯發現，找出事情為何 不能第一次就做對的原因
8、，重新分析流程，就可以逐 步減少出錯的因子。本文摘自商業周刊第978期摩托羅拉六標準差 解決關鍵問題史密斯發展出一套用科學分析的方法，有效找到 錯誤的原因。基本公式稱為MAIC，分別代表：衡 量Measure分 析Analyze改 進Improve控 制Control 本文摘自商業周刊第978期摩托羅拉六標準差 解決關鍵問題六標準差就像篩子一樣，不斷濾掉次要因素，只 留下影響最大的主要因素，只要解決這個問題，就 能順利解決其他問題，達到品質的提升。六標準差制度隨著時代不斷演進。現在，摩托羅 拉也在原有的公式前，多加了定義-Define步 驟。透過分析核心流程，用有系統的方法找到最值 得改變的問
9、題，讓六標準差不只用來管理生產線， 在設計、採購方面也能運用。本文摘自商業周刊第978期摩托羅拉六標準差 解決關鍵問題專家看法要實施六標準差最重要的，是要問對問題。要優先找出顧客在意的問題，這套方法才能產生 效果。另一方面，則是要考慮和獎勵制度結合，讓 六標準差成為公司內不斷自我改進的文化。過去六標準差只能控制錯誤，無法提供超出規格 要求的成效。這幾年六標準差也著重於解決公司的 策略性問題。能正確地界定問題，就是這個制度能帶來多大效果 的關鍵。本檔案由商業周刊新事業中心製作 歡迎轉寄商業周刊網站，每週四精選當週雜誌精彩文章 商周數位學院，每週二、五，菁華書摘簡報上線歡迎您隨時瀏覽商周網站 或至商周數位學院下載最新書摘簡報！我要訂閱商業周刊 紙本雜誌訂閱 電子雜誌訂閱966期978期959期本文摘自
