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1、第七章 谈判僵局处理技巧2010年9月，中国内地某建筑公司总经理获悉澳大利亚著名 建筑设计师将在上海作短暂的停留，于是委派高级工程师作为全 权代表飞赴上海，请大师帮助公司为某某大厦设计一套最新方案 。全权代表一行肩负重任，风尘仆仆地赶到上海，一下飞机就赶 到大师下榻的宾馆，双方互致问候后，全权代表说明了来意，大 师对这一项目很感兴趣，同意合作。然而设计方报价40万人民币 ，这一报价令中方难以接受，根据大师了解，一般在上海的设计 价格为每平米6.5美元，按这一标准计算的话，整个大厦的设计 费应为16.26万美元，根据当天的外汇牌价，应折合人民币 105.69万元，这么算设计方要40万人民币的报价
2、是很优惠的。全 权代表说只能出20万人民币的设计费，解释道：“在来上海之前 ，总经理授权我10万元的签约权限，您的要价已超出了我的权力 范围，我必须请示我的上级。”经过请示，公司同意支付20万元 ，而这一价格大师认为接受不了，于是谈判陷入了僵局。案例分析：（1）这次商务谈判僵局产生的原因是什么？（6分） （2）要避免商务谈判僵局发生应抱有什么态度？（7分）（3） 如果你是中方全权代表，你将如何来突破僵局？（9分）第一节 产生僵局的原因一、谈判双方角色定位不均等参与商务谈判的企业并非都是实力相当，经常 存在着洽谈双方一方强、一方弱，一方大、一方小 等差别，这种情况往往容易使双方在进入谈判角色 定
3、位产生偏差。1.谈判形成一言堂； 2.谈判一方缄口沉默； 3.主观偏见； 4.滥施压力和圈套。第一节 产生僵局的原因二、事人不分不管你对对方的谈判组成成员有多么大的成见 ，或多深的情感，此时，应该把它搁置起来，就事 论事，这样才能做到公证合理，保证谈判双方的利 益。1.借口推辞；2.偏激的感情色彩；3.总在立场上讨价还价。第一节 产生僵局的原因三、信息沟通的障碍（一）理解沟通案例：阿维安卡52航班阿维安卡52航班1990年 1月 25日晚7：40，阿维安卡（Avianca）52 航班飞行在南新泽西海岸上空37 000英尺的高空。机上的 油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落 至纽约
4、肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护 措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首 先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知 52航 班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋 待命。8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们 的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之 前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员 再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞 机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出 现了危机。9：24，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低 及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指 示52航
5、班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃 料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“ 可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两 个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁于长岛， 机上73名人员全部遇难。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理 员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍 。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地 接受呢？首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理 员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当 被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。 但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员 有义务优先为其导航，并
6、尽可能迅速地允许其着陆 。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危 急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可 能以最快的速度引导其降落。”遗憾的是，52航班 的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的 管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传 递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专 门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极 细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现 出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传 达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使 得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。
7、当对紧急 情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面 汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多 少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其 驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员 发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能 和荣誉感可变成赌注。理解：沟通主要是通过语言来进行的。沟通不仅是信息的交流，还包括情感、思 想、观点与态度的交换。沟通过程中会受到人的复杂心理过程的影响 ，易造成失真。沟通是人与人 之间传达思想或交 换信息的过程。如何进行有效的沟通1.准确 Accuracy2.清晰 Clear3.简洁 Simple4.活力 Vigor宝洁公司规定给高层管理者的报告或备 忘录
8、不得超过2页纸。 请用KISS准则（在管理中保持简单扼要）“ Keep It Short and Simple” 。第一节 产生僵局的原因三、信息沟通的障碍（二）沟通中的障碍1.语言障碍语言障碍一般表现为：一方能 够听懂，但另一方不能听懂，或 双方都听不懂以及双方都能听懂 ，但经常产生误解。举例：一个到日本去谈判的美国商务代表团，碰到这样一件尴 尬的事：直到他们要打道回府前，才知道贸易业务遇到了语 言障碍，没有了达成协议的希望。因为在谈判时，就价格的 确定上，开始没有得到统一，谈判快要告一段落时，美方在 价格上稍微作了点让步，这时，日本方面的回答是“Hi！（ 嘿）”。结束后，美方就如释重负地准
9、备“打道回府”。但结果 其实并非如此.因为日本人说“嘿”，意味着“是，我理解你的意思（但我并 不一定要认同你的意见）。第一节 产生僵局的原因三、信息沟通的障碍（二）沟通中的障碍2.环节过多信息从一个人传到另一个人的 过程中会越来越失真，一般每经 过一个中间环节，就要丢失30% 的信息。第一节 产生僵局的原因三、信息沟通的障碍（二）沟通中的障碍 3.地位差异信息发送者的层次 越高，听众越倾向于 接受。4.表达不明，渠道不畅举例1：马路上，一辆车子的引擎出了问题，司机检查 发现是电池没电了，于是，他拦住了一辆过路的 汽车请求帮助。那辆车的司机很乐于助人，同意 帮助他重新发动汽车。“我的车有个自动启
10、动系 统”，抛锚汽车的司机解释说：“所以你只要用大 概每小时 30 公里至 35公里的速度就能启动我的 车子。”“做好事”的司机点点头，回到他的车中。 驾车者也爬入自己的车，等着那“助人为乐者”帮 助发动汽车，可他等了一会儿，没见汽车上来， 便下车看个究竟。但当他转过身时，发现事情糟 了：“助人为乐者”正以时速35公里的速度撞向他 的车。结果是造成了18000元的损失。举例2：在缅因州中心港口，当地流传着10年前沃尔特科罗恩凯特首次将他的船驶入港 口时的情景。这位豪放的水手看到不远处的岸边，有一小群人向他挥手致意，心里 十分高兴。他模糊地听到对方的呼喊声：“你好，沃尔特”当他的船驶近港口时，人
11、越聚越多，仍然在呼喊：“你好，沃尔特！你好，沃尔 特！”因为对这样热烈的欢迎十分感激，他摘下了白色的船长帽；挥动着回礼，甚至 还鞠躬答谢。就在抵达岸边前一会儿，他的船忽然搁浅了。人群一片肃静。深知水性的他马 上明白了，原来人们喊叫的是：“水浅!水浅”第一节 产生僵局的原因四、其他原因1.心理障碍2.缺乏必要的策略和技巧3.外部环境发生变化4.人员素质低下第二节 避免僵局的发生一、避免僵局形成的态度（一）要有一个合理的心态1.“饱而不贪”2.“饥而不急” 3.“荒而不慌”4.“争而不松”（二）要注意控制和调节情绪（三）持有欣赏对方的态度（四）语言适中，语气谦和第二节 避免僵局的发生二、避免僵局的
12、方法 （一）权力性推动权力性推动就是谈判者运用掌握的某种权力 ，通过展示谈判的价值或者向谈判对方施加压 力，推动谈判重新开始。 1.放弃谈判 2.信息推动 3.压力推动 4.寻求第三方支持第二节 避免僵局的发生二、避免僵局的方法 （二）程序性推动程序性推动就是谈判者通过改变谈判议题、 谈判环境、谈判日期以及更换谈判人员，从而 重新构建谈判程序，使谈判走出僵局。 1.改变谈判议题 2.改变谈判日期 3.调换谈判人员 4.改变谈判环境孔子曰：“按照用兵的规律，地理在战略上位置 和条件不同，对作战将发生的影响不同。古来善于 作战的人，能巧妙地利用地形，弥补其他方面的不 足，处于先机制敌的优势。“ 第
13、二节 避免僵局的发生二、避免僵局的方法 （三）尊重性推动尊重性推动就是尊重谈判对方，积极地征询 对方的想法和观点，承认其重要性，并表明这 些想法和观点会得到认真对待，打破谈判坚冰 ，推动谈判向达成一致性协议的方向发展。1.换位思考； 2.保全面子，提出的建议与对 方的价值观相符。第三节 处理僵局的技巧一、缓解意见性对立僵局的技巧（一）借助有关事实和理由委婉地否定对方意见1.先肯定，后否定2.先利用，后转化 3.先提问，后否定4.先重复，后削弱（二）求同存异 1.最好先由对方采取主动改变话题打破僵局； 2.当经过相当时间的争执或沉默后，己方没有把 握对方会先改变话题，而僵局的持续给己方带 来很大
14、压力时，可以用一些方法打破僵局。第三节 处理僵局的技巧一、缓解意见性对立僵局的技巧 （三）拖延战术当双方“谈不拢”造成僵局时，有必要把洽谈节奏放 慢，看看到底阻碍在什么地方，以便想办法解决。1.消除障碍2.消磨意志拖延战术是对谈判者意志施压的一种最常用的方法 。突然的中止，没有答复（或是含糊不清的答复）往 往比破口大骂、暴跳如雷令人难以接受。第三节 处理僵局的技巧一、缓解意见性对立僵局的技巧 （三）拖延战术3.等待时机拖延战术还有一种通过恶意的运用，即通过拖延时 间、静待法规、行情、汇率等变动，掌握主动，要挟 对方做出让步。一般来说，可分两种情况：一是拖延谈判时间，稳住对方；二是谈判中留下漏洞
15、，拖延交货。第三节 处理僵局的技巧一、缓解意见性对立僵局的技巧（四）幕后指挥幕后指挥指谈判的一方预料谈判会陷入僵局或谈判 已陷于僵局，却不想做较大的让步，于是有决定权的 决策人转入幕后指挥，而让代理人替其进行谈判，以 打破僵局的策略方法。运用时应注意：1.选用的代理人条件要合适；2.代理人进行谈判时，要善于使用权力有限的武 器 。第三节 处理僵局的技巧二、缓解情绪性对立僵局的技巧（一）运用休会策略（二）运用真挚的感情打动对方1.态度要诚恳； 2.襟怀要坦白； 3.情义要真诚。（三）利用第三者调解或仲裁 （四）冷静面对问题案例分析：美国华格纳电子公司向日本一家小企业三泽公司 提议双方合作开发某种半导体元件，其原因是三泽公司 虽然是一家小企业，但却拥有世界上先进的半导体元件 生产技术。但是，三泽公司出于技术自主性和合作的可 行性等不确定因素的考虑，迟迟不肯同意与美国公司合 作。美方在一次有日方人员出席的会议中说：“如果有必 要的话，本公司拥有并购三泽公司的实力。”三泽公司的 董事长对自己的公司怀有深厚的感情，一听此话，立即 决定放弃与美国公司的合作。思考：在以上案例中，美方显然是试图运用威胁策略， 促使日方公司接受合作的提议，但这一策略运用得非常 不成功，请你分析美国公司的失误所在。
