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1、供应链企业绩效评价与激励机制一、现行企业绩效评价指标的特点现行企业绩效评价指标的数据来源于财务 结果，在时间上略为滞后，不能反映供应 链动态运营情况。现行企业绩效评价指标主要评价企业职能 部门工作完成情况，不能对企业业务流程 进行评价，更不能科学、客观地评价整个 供应链的运营情况。现行企业绩效评价指标不能对供应链的业 务流程进行实时评价和分析，而是侧重于 事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已 成为事实，其危害和损失已经造成，并且 往往很难补偿。第一节 供应链绩效评价特点及原则二、供应链绩效评价指标的特点根据供应链管理运行机制的基本特征 和要达到的目的，供应链绩效评价指标应 该能够恰当地反映供应
2、链整体运营状况以 及上下节点企业之间的运营关系，而不是 孤独地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价指标是基于业务流程 的绩效评价指标。三、供应链绩效评价应遵循的原则1.应突出重点，要对关键绩效指标进行重点 分析。2.应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体 系。3.评价指标要能反映整个供应链的运营情况， 而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。4.应尽可能采用实时分析与评价的方法，要 把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运 营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要 有价值得多。5.在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商 、制造商及用户之间关系的绩效评价指标， 把评价的对象扩大到供应链上的相关企业
3、。四、供应链绩效评价指标的作用1.用于对整个供应链的运行效果做出评价2.用于对供应链上各个成员企业做出评价3.用于对供应链内企业与企业之间的合作关 系做出评价4.对企业的激励的作用五、供应链绩效评价特点及原则1.较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集 成化，这种方法使企业能更好地从整个供应链的 角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析， 从而反映整个供应链的优化。供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管 理的前馈性。绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外， 还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在 绩效上达到一致。非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期 发展和短期利润的有效组合，实
4、现两个目标之间 的有效传递。供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。示例：供应链管理在IT方面的支出图1 SCM在IT方面的支出比例第二节 绩效评价理论 一、供应链管理思想对绩效评价的冲击供应链管理下的绩效评价具有了新的特征：1.较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为 集成化。2.供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效 管理的前馈性。3.绩效评价在除去了对企业内部运作的基本评价 之外，更多的把注意力放在外部链的测控，以 保证内外在绩效上达到一致。4.并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长 期发展和短期利润的有效组合，实现两个之间 的有效传递。5.供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。二、 供
5、应链绩效评价的一般方法（一） ROF（Resources， Output， Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考模型）（三）ABC (Activity-Based Costing，基 于作业的成本法)三、 供应链绩效评价侧重面（一）供应链组织的角度1. 柔性 2. 集成度 3. 协调性 4. 简洁性 5. 稳定性 （二）供应链采购供应角度 1. 提前期的评价 2. 柔性的评价 3. 鲁棒性的评价 4. 成本的评价 （三）供应链物流角度评价 1. 物流速度指标 2. 物流的可变性 3. 物流的可视性 第三节
6、 供应链绩效评价框架体系 一、 现有供应链绩效评价体系评述现有评价体系对供应链的绩效的各个 方面进行了测评，并给出了相关的评价指 标。但是由于研究的角度和目的不同，供 应链评价的侧重和方面也各有不同，总体 而言缺乏对于供应链绩效的整体把握。二、供应链绩效评价的目的实施供应链运作的目标有： 1.时间压缩 2.提高柔性3.减少浪费 4.资本利润 三、影响供应链绩效的外部驱动力1.行业特征 2.竞争者 3.技术4.客户 5.经济以及社会环境 四、影响供应链绩效的内部驱动力1.流程机制2.合作伙伴3.组织结构4.供应链战略5.企业在供应链中的上、下游的位置（ position of supply ch
7、ain）五、绩效评价选择的原则及方法供应链绩效评价的选择原则: 1.供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战 略相一致，同时也要和各公司的战略相容。2.必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务 指标在评价中的主要地位。3.绩效评价指标应该易于用于基准的制定。4.绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下 。 5.绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标 和计算方式。6.绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前 馈信息的重要性。7.绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不 只是监控。 相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于 主观指标。各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼 此的相互冲突和抵触。绩效
8、评价选择方法:1.以功能型评价为基础2.包含基于流程的企业级的绩效评价3.建立跨企业的评价指标 六、平衡供应链记分法评价的角度及其 指标 （一）平衡记分法概述（Balanced SCM Scorecards，简称BSC-SC） （二）平衡供应链记分法四个评价角度 1. 客户方面 1) 供应链订单完成的总循环期 2) 客户保有率 3) 客户对供应链柔性响应的认同 4) 客户价值 5) 客户销售增长以及利润2.供应链内部运作方面1)产品改良、创新过程评测2)经营过程评测 3.未来发展性方面供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。 严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和 创新，发掘整合供应链内部和
9、外部的资源，提 高现有流程、产品服务和开发新产品的能力。 4.财务价值方面1)供应链资本收益率 2)现金周转率3)供应链总库存成本4)供应链的库存天数（三）BSC-SC绩效测量的因果关系在平衡的思想前提下，必须加强信息 流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链 决策过程，试图在供应链的平台下建立有 效的协同计划，减少非增值活动，重点在 于建立和维持强有力的供应链伙伴关系， 供应商不再只是机械的适应买方的要求， 而是具有互动的供应链战略关系。客户方 面的影响已经深入到管理的内核，必须在 集成的基础上将客户的要求反映到管理的 各个层面，这样客户源才能不断的扩大。第四节、供应链绩效评价体系的建立 一、
10、供应链绩效实现基础技术层面组织层面 二、绩效评价体系的建立将绩效评价体系建立于供应链的基于 流程的过程当中，使得评价体系在各自的 流程范围内发挥作用。绩效评价体系本身 就是一个收集、整合、交流资料的一个过 程和准则。它整合供应链关键的绩效方面 ，有效的分析问题，并将这种分析结果指 导实际的运作。三、供应链绩效改进策略供应链绩效的改进策略则是要从下面 的几个方面进行：供应链流程的遍历 供应链绩效评价体系建立供应链绩效的改进框架的设计供应链流程的绩效管理四、供应链绩效评价指标体系表1 供应链竞争能力用户集成内部整合物料/服务 供应商整合技术与计 划测评关系整合分割深度交叉职能 的统一战略联盟信息管
11、理职能评价角色专门 化相关性标准化运作重点内部沟通基于活动 和总成本 方法指南响应性简单化财务联系连通性全面测量信息共享柔性服从供应商管理合作预测 与计划财务效果风险共享结构适应 性供应链绩效测量模型 1.对供应链全面绩效测量用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产力供应链图2 全面绩效测量图3 供应链管理的战略目标2.供应链供应链管理的战略目标图4 供应链的投资收益与绩效3.供应链的投资收益与绩效表2 绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流成本交货可靠性信息系统支持库存周转率产品柔性响应性完成订单的能力资产回报率交货速度订单柔性先进的发运通知 系统交货柔性表3 企业绩效
12、与 供应链竞争 力关系分析绩 效 因 素相关系数 用户服务用户满意度0.394产品定制0.181交货速度0.306 成本管理物流成本0.382 运作质量交货可靠性0.276响应性0.239订单柔性0.217交货柔性0.327 生产率信息系统支持0.533满足订单的能力0.316先进运输通知系统0.307 资产管理库存周转0.285资产回报率0.235 全面绩效0.524表4 调查结果(取值范围: 最低=1.0, 最高=7.0)竞争维数战略重要性相对竞争者的绩效 平均值标准偏差平均值标准偏差 柔性 产量柔性5.321.125.281.13 产品组合柔性4.811.435.281.21 转换柔性5
13、.091.215.141.17 修改柔性5.251.275.231.07 创新性 产品创新5.960.805.421.16 设计质量5.951.045.581.07 流程创新5.581.025.231.25 质量 产品耐用性5.261.345.751.02 产品的可靠性5.751.295.880.91 质量的一致性6.051.115.950.91 成本 低生产成本6.280.805.051.25 全面降低成本6.510.635.041.18例：TPL的业绩考评1.准时发货率2.准时交付率3.提货准确率4.订货完成率5.产品线完成率6.库存准确率7.缺损损失8.每公里成本9.货物进库时间10.仓
14、储运营成本 评价TPL服务要素重要度的排序目标 为客户提供良好服务评价指标 交付时间的可靠性 0.365产品完好的可靠性 0.202紧急交付的柔性 0.149生产(服务)能力的柔性 0.134增值服务能力 0.084成本水平 0.066第五节 供应链企业激励机制 一、建立供应链企业激励机制的重要性如何设计出对供应链上的各个节点企业 的激励机制，对保证供应链的整体利益是非 常重要的。 二、供应链企业激励机制的特点供应链激励是供应链管理的一项重要 工作。供应链包含组织层（即供应链层） 、企业层和车间层等三个层面，可激励对 象包括供应链自身、成员企业、企业管理 人员、一般员工。其中管理人员（企业家
15、）和一般员工的激励属于企业激励机制的 范畴，因此供应链激励主要专注于供应链 环境下的成员企业。供应链的激励机制包含激励对象（又称 激励客体、代理方）、激励的目标、供应链 绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价 考核）和激励方式（正激励和负激励，物质 性激励、精神性激励和感情性激励）等内容 。事实上，根据供应链激励的特点，供应链 的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议 和激励者（又称激励主体、委托方）。考察 激励主体实质是站在什么角度去实现激励行 为，达到什么目的。 三、激励机制的内容激励机制的内容: 激励主体与客体 1. 核心企业对成员企业的激励 2. 制造商（下游企业）对供应商（上游企业 ）
16、的激励 3. 制造商（上游企业）对销售商（下游企业 ）的激励 4. 供应链对成员企业的激励 5. 成员企业对供应链的激励 激励目标激励手段激励模式1.价格激励2.订单激励3.商誉激励4.信息激励5.淘汰激励 6.新产品/新技术的共同开发 7.组织激励 第六节 绩效管理方法一、顾客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis)顾客赢利能力分析的意义1.CPA可以揭示哪些客户的贡献比较大、哪些客 户的贡献是负的2.订单处理成本随其复杂性不同而不同，CAP可以 发现发生在订单处理中的各种成本的构成3.发现隐性成本对客户服务的成本的影响，因为有 些隐性成本增加了供应商的负担，他们很少将其分 摊到客户身上去CPA的基本原理就是找出某客
