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1、张瑞敏：三星成功原因是把人放在第一位福布斯中国大陆县级城市排行星期六并不是海尔集团的工作日，但是，最近一段时间，每个星期六的上午，都是管理层开干部会的时间。这可不是走过场的干部会，身为海尔集团董事局主席兼首席执行官，张瑞敏手里那把无形的铁锤总会在这个时候抡起来，而且，不留情面。干部会上，张瑞敏时常挂在嘴边的，是美国作家杰里米里夫金(Jeremy Rifkin)写的一本书第三次工业革命。在他看来，至少在目前，全世界所有企业的生死存亡都取决于书中所描述的第三次工业革命。“如果跟不上或者被第三次工业革命所抛弃，” 张瑞敏说：“我觉得可能不是危的问题，那是万劫不复。”他希望他的下属们都和他一样，“做好
2、准备，迎接它的到来”。但是，他发现自己有点孤单。“唉，这是一个比较大的问题。那怎么办呢？” 张瑞敏有点苦涩地笑了一下。 “我不是说我就多么先进，多么超前。这是企业文化里面的一个悖论，把一种文化深入人心之后，你再来改反而成了一个非常大的麻烦了。”有人觉得书里面说的不必当真，也有人认为，第三次工业革命太过遥远。当张瑞敏抡起铁锤砸向海尔过去的管理流程，要用一个倒三角的“人单合一” 模式重塑海尔的时候，他遇到了意想不到的阻力。“我可以说一开始都是比较排斥。（大家都觉得）你干得好好的又这么做了，怎么办呀？”张瑞敏坦率地说。张瑞敏用他最近看到的一家美国公司的报道来印证他的观点。这家公司是海尔的竞争对手之一
3、：GE 。GE 把洗衣机和热泵式热水器的生产线从中国迁回了美国路易斯维尔。GE 工会主席对媒体说，过去他们的热泵式热水器在美国要卖 1,599 美元，但是迁回美国本土之后，只卖 1,2001,300 美元，降幅超过了 20%。按照 GE 的说法，原因在于他们采用了全流程参与的管理模式。所谓全流程参与，就是包括用户和最基层的工人在内的所有员工，大家共同来看用户到底要的是什么东西。“这就是个性化制造。” 张瑞敏说：“但是在中国，你做不到这一点。”“现在看来，（第三次工业革命）不是一个遥遥无期的事儿。” 张瑞敏说：“另外一个，智能化生产，大幅降低成本，这对企业的挑战确实是太大了。再进一步，也不是遥遥
4、无期的，就是 3D。”危机并不只眷顾海尔一家，“中国的企业习惯于大规模制造，而且是从大规模制造发展起来的。”张瑞敏相信，在第三次工业革命中，“ 大规模制造的工厂面临的挑战，很可能你就会解体。”张瑞敏最近在抓的是“单”的问题。这是海尔“人单合一” 管理理念中的基础术语之一。“ 在我们这儿说的单，就是你的用户是谁。”张瑞敏说。为什么要抓“ 单”的问题呢？过去的管理体系改变之后，一些管理者的“单” 反倒不清楚了。而所谓把每个人的 “单”弄清楚，就是“ 谁负责这个用户，倒过来我在内部能找到谁”。把“ 单”弄清楚之后，就有了“人单酬” 这个说法。就是说，包括管理者在内的所有员工，他的薪酬都要和他的“单”
5、 挂钩。“我们现在要做的就是不要职务酬，而是一定要人单酬 。”张瑞敏说：“ 这对全世界的公司都是非常大的挑战。”张瑞敏想砸掉的是职务酬，而且是管理层的职务酬。他的铁锤遇到的阻力可以想象有多大。张瑞敏并不避讳这一点，“做着做着又回来了，做着做着又回来了。” 张瑞敏说：“简单说我觉得就是一个试错的过程。不停地在试错，这个太麻烦。”这个大麻烦不是现在才困扰张瑞敏的，而是有很多年了。这么多年，张瑞敏最担心的就是海尔患上“大企业病” 。在他看来，大企业病的主要症状就是“内部阶层固化了”。而他想要的，是一个“灵敏” 并且“充满活力”的海尔，“每一个人都要为自己创造的价值去负责”，并且，永远如此。 “企业最
6、不可行的，就是像政府一样，由上级来任免下级，这是最可怕的。现在，我们等于是市场在任免。”张瑞敏说：“ 我认为从本质上来讲，这个模式是一定会行的。”虽然张瑞敏的铁锤有无情的一面，但他的“人单合一” 模式也受到很多员工的欢迎。可是，让他觉得困难的是，“一年以前我们做好的，可是现在又回潮了。原因在什么地方，原因在于组织结构已经一层层有点固化了，现在一下子把它打破，大家从理智和潜意识当中是抗拒的。”有一位原本负责全国市场的总监，实行“人单酬” 、机构扁平化之后，他向张瑞敏抱怨说没法向家人交代。因为妻子问他“你是犯了错了还是怎么回事？怎么就到了最低层了呢？” 事实是，他并没有犯错，但是让妻子理解董事长的
7、“人单合一” ，也不太容易。除了组织结构的调整让管理层觉得失落，还有一重抗拒，来自最现实的问题工资。过去，不管干得怎么样，管理层的干部都可以拿到自己的职务工资，但是实行“人单酬” 之后，有的时候就不一定能拿到那么多。“这是一个比较难办、比较大的问题。” 张瑞敏说。但是，无论是管理层的排斥心理，还是不断试错带来的麻烦，对张瑞敏来说，这些都不是最棘手的。作为海尔集团的最高决策者，张瑞敏要挑战的是一个“永恒的难题” ：他想打造出一张有触觉的网，和用户那张网结合在一起。用户的需求在不断地变化，因此，用户那张网是动态的。张瑞敏认为，在理想状态下，他手里那张网也是动态的。“动态的不是接触用户的那个人，而是
8、围绕这个人所有的系统都要动起来。这个其实非常难。”张瑞敏说。这个哥德巴赫猜想般的难题，并没能让张瑞敏退却。不过，在理解他的做法之前，我们还需要对张瑞敏的管理思想有更多的了解。在上一个周六的干部会上，张瑞敏和管理层讨论的焦点是“预实零差距” 。要理解这个在外人看来很奇怪的字眼，先要弄明白张瑞敏管理方法库里的另一个术语“自主经营体” ，这是一个在海尔尽人皆知的词。在海尔的组织结构里，自主经营体是一个最基本的单位。比如，负责一个县的应该是 7 个人的团队，这 7 个人的团队就是一个自主经营体，也就是说，“这个县交给你了”。如果这个县有 100 万人口，“好了，我们要按 30%算，你至少要争取 30%
9、的用户，或者说你能粘住 30%的客户。”在海尔的内部刊物海尔人上，每期都有本赛季先进经营体的名单，上面有先进经营体的名称、经营体的负责人和上榜次数。负责人的名字后面那一栏里，飘动的红旗表示他是一名党员。在张瑞敏的市场版图上，和县相当的、需要全力攻占的另一个市场单位是社区。有了自主经营体，怎么让它能够顺利运转呢？这个机制就是张瑞敏发明的“预实零差距” 。在市场一线去创造用户资源的自主经营体，是一头。另一头是原来的职能部门，比如财务部门、技术支持部门和人事部门。“他们的直接客户是谁呢，并不很清楚。所以我们现在就是把这个清晰起来。”清晰起来的方法，就是后者和自主经营体共同制定一个预案，这就是“预”
10、，“实”就是实际情况。比如，原来“预”是创造 20 万用户。“实” 呢，实际创造出 20 万用户，这就实现了“ 预实零差距”。在海尔，预案必须做到三年滚动，也就是说， 2012 年的绩效来自于 2010 年的预案。为了达到张瑞敏“零差距 ”的目标，“预” 和“实”之间清算的时间单位是天，用海尔人的话说就是“精确到了日清”。“预实零差距” 对管理者的要求是：“你原来是指挥和控制员工的，你现在变成支持员工了。支持什么呢？支持他的预算，能完成、能落地。”这是张瑞敏对他的管理团队的新要求。“预实零差距” 的有力执行，也确保了“人单酬” 的推行。“既然你是管理者，你自己的单，你的市场应该很清晰。你的薪酬
11、要和它挂钩。”虽然困难重重，但是张瑞敏认为除了“人单合一” 这条路之外， “没有别的办法”。这条路是克服大企业病的必经之路，也是服务于用户的唯一途径。“用户个性化需求不是过去你想象的，他实实在在摆在这儿。”企业管理界曾经一度非常推崇丰田模式，认为丰田模式要比美国的通用汽车好，因为丰田的管理层级是 5 层，而通用汽车有 14 层。但是，中国的张瑞敏一层都不要。他要让海尔变成一个平台，让每一个海尔人“都能发挥出自己的才能来” 。“企业往往会给人一种感觉，你进来之后就没有你的自由了。” 张瑞敏说：“其实我觉得这个思维还停留在最初的物本管理的思想，也就是说，人是机器的从属。”有一次，一位员工得到一个奖
12、励，他却说：“我不要这个钱了，你能不能在更大的范围里面表扬我一次” 。这件事给了张瑞敏很大的触动。“这是人的人性。每个人都希望得到别人的尊重。如果生产线转多快你跟着转多快，转下来就是你完成任务，那不是人性本身的东西。”到目前为止，张瑞敏对“人单合一 ”还是挺满意的。自主经营体不仅为海尔创造了用户资源，也是海尔利润的保证。“现在，利润的单位就变成了自主经营体。” 张瑞敏说：“我觉得整个利润的增长反而比较有保障。”今年上半年，海尔集团的利润增长约为 20%，而行业的平均增幅是 9.5%。在他看来，原因就是“每个人都在关注自己的利润。超过平均利润那一块，这是你的价值。你体现的利润越高，你的价值越高。
13、”“人单合一” 模式的施行不仅在国内遇到不小的阻力，当张瑞敏把他的思想移植到海外市场的时候，也遇到了麻烦。甚至有员工用当地的法律来反对这一政策。比如，在年功序列制和终身雇佣制根深蒂固的日本。去年 10 月，海尔与日本三洋电机签订协议，收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务。一开始推行的时候，日本有的员工拒绝与公司签合同。日方管理人员说，按照日本的法律，你必须付我一年的工资和 4 个月的奖金。 “我家里的生活，所有的开销全照着 16 个月做的预算。你现在叫我人单合一，万一我做不上去，这 4 个月没有了，我的家庭生活怎么过？”他们这样向中方抱怨。“有些不通的先放在那儿，通的呢，先做起来。” 张瑞
14、敏说：“我们慢慢地给他们做工作。现在，慢慢地接受了。”根据全球市场研究机构 GFK 发布的数据，海尔集团在日本的两个品牌海尔、亚科雅的合计市场份额跻身前五。其中，海尔洗衣机市场份额排名第三，紧随日立、松下；冰箱份额排名第四。在张瑞敏的“人单合一”模式里，我没有看到研发的踪影。张瑞敏回应说 “世界就是一个研发部”。过去人们脑海中那种自主研发的思路，也是他的铁锤要破坏掉的东西。他甚至对有人曾经羡慕地称赞他“真舍得花钱 ”的评价表示不屑。张瑞敏曾经去过美国麻省理工学院，和那里的教授们谈了他对洗衣机的真实想法。“没人想要一个这么大的家伙搬到家里去，人家只是想要一件干净的衣服。如果你能把衣服搞干净了，我
15、为什么要这么个大家伙。”海尔已经有一款不要洗衣粉的洗衣机了，“ 那可不可以不用水呢？”他的想法赢得了听众的认可。在张瑞敏看来，这样的基础研究就应该交给世界顶级研究机构去做。过去那种“关起门来搞，震惊四海，所有的好处独得” 的模式，“没有什么可能。”海尔在全球的 5 大研发中心，都是这个思路。在海尔的科技生活馆，解说员会热情地向你介绍他们的“无尾电器” 。所谓“无尾”，就是没有了电源线。海尔作为中国唯一的企业，是国际无尾联盟的成员。联盟的运作方法是，由会员出钱向专利池里面投专利。等技术成熟变成市场标准，其他的厂家使用专利的时候要向无尾联盟付费，而会员有资格共享这笔费用。如果这个联盟失败，风险则是
16、大家共担。“为什么一定是我自己搞好了我自己独吞呢？”张瑞敏问道：“这个真是我非常大的一个转变。”张瑞敏反复强调熊彼特的“破坏性创新 ”。他期待着海尔也能推出这种颠覆性的产品，但是他不太愿意透露是洗衣机、冰箱还是其他的产品，只是笼统地说“都在做，但是我现在不知道哪一个能先突破。”他相信， “如果搞出来，那是真正意义上的引领。 ”他毫不掩饰地说：“最好能达到苹果那样，那个才叫引领。”在全球经济低迷的背影下，很难有人能独善其身。即便如此，海尔集团去年的营业额达到了 1,509 亿元，同比增长 11%；利润为 75.2 亿元，总比增长 21%。“我们比别人要好，原因在什么地方呢？主要两条。”张瑞敏说。第一条是零库存下的持续经营。在他看来，所有被经济危机困扰的企业，无一例外都是被库存和应收账款拖垮的。“库存太大，经济危机一来，你有什么办法？只能把它贱卖，贱卖之后，更加难以为继。第二，应收账款收不回来，资金链断掉。没有资金链，你没法运作。就是这么个循环。”因此，从十年前开始，张瑞敏就提出来零库存和零应收的目标。“这是永恒的主题。
