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1、中远工业经营总部经营总部薪酬及KPI考核方案（建议版),1,方案将包括五个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案考评激励方案方案实施建议,2,经营总部部门设置及人员结构,目前经营总部下设5个部门、7个销售大区，人员35人（不包括总监2人）,经营总部,管理部,市场部,应用技术部,商务部,大客户部,7个销售大区（北京、天津、华南、山东、江苏、两湖、山西）,销售支持管理部门,销售业务部门,中远朝晖加工厂,3,经营总部部门设置及人员结构,销售业务类人员20人，销售支持管理人员15人,4,方案将包括四个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案
2、方案实施建议,5,经营总部薪酬方案,一、经营总部2002年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案,6,经营总部2002年工资、奖金预算,经营总部2002年工资、奖金（提成及其他）预算为：155.03万元固定人员工资预算：81.25万元，占52%奖金及其他预算：73.78万元，占48%经营总部预算员工人数为30人预算时间为2002年5月12月人员平均工资成本为6460元注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金,7,经营总部薪酬方案,一、经营总部2002年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案,8,一、 对原有薪酬结构的进行调整,奖金/提成,年奖,基本工资,新的薪酬构成,年奖,岗位工资+业绩奖金,现有薪
3、酬构成,由岗位工资和业绩奖金两个部分组成考核结果联系不紧密员工认为基本工资偏低,与业绩联系不紧密年终奖没有与经营总部利润联系,半年奖,季度奖,目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资基本工资年度根据考核结果调整在年度内不与绩效直接联系可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后10%内,奖金密切与绩效考核结果联系拉开差距奖金试行季度奖金,年奖分别与经营总部的利润和经营总部利润联系,9,二、建立适合经营总部情况的新职级序列,根据现实情况和将来的发展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级,专业管理人员序列：根据技能及资历分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,初级
4、经理,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深销售人员,序列划分：工作性质专业领域职级划分应负责任职位对经营总部的贡献知识、技能,初级技工,见习技工,中级技工,技工序列：根据知识、技能和操作熟练程度,高级技工,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,10,二、建立适合经营总部情况的新职级序列,根据工作性质将岗位与职级序列进行对位。,专业管理人员序列,经理人员序列,初级经理,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列,中级经理,资深销售人员,初级技工,见习技工,中级技工,技工序列,高级技工,中级专
5、业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,应用技术部职员,销售支持管理部门（管理部、应用技术部、市场部、商务部）职员,各销售大区地区经理、地区主管及销售代表大客户部部门主管、职员,销售支持管理部门经理、主管各销售大区经理产品经理,11,三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构,设计收入结构的基本原则：不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资/奖金）依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例，贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险同比上升。,1
6、2,技工序列,三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构,销售序列,初级经理,高级经理,中级专业,初级专业,见习人员,专业管理人员序列,中级经理,资深专业,专家,经理人员序列,初级技工,见习人员,中级技工,高级技工,初级销售,见习销售,资深销售中级销售,销售序列人员提成是决定收入的关键因素。,13,四、经营总部完整的职级序列,该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元,14,五、按以上数据试算经营总部工资总额预算,总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。1.按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为276万元，平均人员工资成本
7、为：6500元。2.销售业务类人员月平均工资成本：9148元，销售管理类人员平均工资成本：5678元。,15,方案将包括四个部分,经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部KPI考核方案方案实施建议,16,一、在经营总部建立KPI关键业绩指标考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业
8、绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,17,KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面,经营总部,个人,季度计算评估提出调整措施,确定各岗位关键业绩指标,制订经营总部年度计划部门计划,计划,指标,计算,根据考核结果计算奖金或提成,辅导,评价,奖惩,经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通个人绩效管理是经营总部KPI管理体系实现的基础，经营总部KPI管理是个人绩效管理的方向,经营会议,经营会议,核心领导小组,KP
9、I小组,18,二、经营总部KPI关键业绩指标考评体系主要步骤,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年初，工业经营总部下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，相关部门制定年度预算大纲并发布各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报高层领导召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营计划和预算,考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩制定奖励的比例根据不同的人员确定不同的奖惩政策,以指标为中心进行奖惩和后续管理,工 作要 点,定期计算指标并制作报表,确定
10、各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，经营总部管理部负责生成当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,计划,指标,计算,奖惩,19,经营总部KPI计划,经营总部计划年度制定建议半年度调整经营总部计划应该形成明确的KPI目标,管理类,财务类,运营类,短期,长期,20,经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标,需完善的工作：管理部销售人员的职位发展管理,举列,管理部考核指标注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标,21,经营总部销售人员KPI指标：销售区及经理,*：在季度，该项权重
11、按其余各项权重比例分配到到其余各项。,*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标,22,经营总部专业辅助人员KPI指标：商务部及商务部经理,定性指标评分以5分为基本单位。,需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷,23,经营总部KPI考核体系执行过程需要注意的要点,召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布,根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际,24,25,员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励,计划,辅导,绩效管理,制定季度考核指标
12、、目标由主管与员工填写季度KPI计划表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划,计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议,激励,评价,26,员工绩效管理程序操作要点,季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前10日，完成上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通二级考核，明确管理层级，避免多头考核管理者与员工深度参与，倡导沟通评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避免考核结果“大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人员。 -建议比例：20：40：30：10半年度进行管理者进行360度评估，有
13、效的管理和监督管理者的行为 -评估要点：是否主动承担任务 对待员工 管理风格,27,员工KPI计划表,需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计,举列,销售人员KPI计划表,管理部签字,28,员工KPI评分表,举列,销售人员KPI评分表,83,KPI系数,0.83,29,进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提供年终奖分配依据,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分部门经理负责填写本部门员工部分，上报给人事部,部门经理、员工分别对本年工作进行小
14、结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案,人事部汇总各奖惩方案编写经营总部总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定经营总部的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准,人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,30,年度评价应该包括2个内容，KPI及KCI评价,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,KPI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价KCI,特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长目的：岗位 提升 激励 全面发展,解决现实问题,关注未来发展,31,年度评价：年度考核报告举例,年终评价KCI的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视,32,年度评价结果的应用,业绩表现,潜力和能力,高,低,失败者淘汰出局,超级明星-晋升-调薪-奖金,表现尚可保留原位,
