【管理精品】问题解决的方法

《【管理精品】问题解决的方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【管理精品】问题解决的方法（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、問題解決的方法問題解決的方法講師: 劉紹翰 Tel: 886-03-5915827 Fax: 886-03-5820457E-mail: 720650itri.org.tw 寶元科技股份有限公司 輔導講義2004.03.24問題解決的方法課程目的 瞭解問題解決的基本概念 有效運用全面性的問題解決模式 認知問題解決的程序與各階段手法活用問題的定義與發生1.1 什麼是問題？問題是什麼？我們為問題下一個簡單的定義，就是當現狀與標準，或預期的狀態 有了差距時，我們就說我們遇到問題。1.2 問題的分類依照發生的時間性來分類，可分為現狀導向型（已經發生的問題） 與未來導向型（未發生的問題）。感覺型問題(五

2、官)例：錯誤多摸索型問題(分析)例：成本高、週轉率低目標型問題(提示)例：成本、效率現狀導向型 （分析型)創意型問題(意願)例：產品開發新技巧型問題(認識)例：導入電腦化未來導向型 （預測型)問題1.3 問題的結構以問題結構，則可以分解為現象、問題、遠因及近 因等幾個層次，其結構就如冰山一般。問題結構有如冰山whywhywhywhyn次 （近因）治標n次 （遠因）治本why現況未來問題處置現象 (可感覺，可量測)事出必有因用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己，明白錯在那裡， 為什麼錯？你就會離成功越來越來越近。 怎麼啦？ ？ ？ ！ What happened？ ！ 不尋求簡單的解決

3、之道是源自“害怕思考”我們常常不 自己思考, 而是仰賴它人之見 問題解決的流程現 象確認並定義問題 WHAT、WHEN、WHERE、WHO HOW、HOW MUCH人員出勤率的目標為95%低了2個 百分比，而此差異幅度根據以往 資料，差異過大為異常狀況問 題原 因對 策衡量、追蹤及 控制改善成效處置： 問題發生立即採 取的措施 治標： 解決問題的手段 治本： 避免問題再發生 的方法分析原因WHY 請假人數太多公佈人員出勤狀況強化請假管制加強員工向心力當我們觀察到.或發現時 (例如：人員出勤率93%)這現象是否正常？跟標準或目 標比較差異（偏離程度）？ 其差異是否不該存在？為什麼會發生異常？如何

4、改善異常？ 如何控制發生異常的原因？ 設定改善目標並形成解決方案 ？全面性的問題解決模式全面性問題解決方式是經由一套系統性的問題分析與 解決過程而達到全面解決問題的目的。 其架構主要可為十個重要步驟： 1. 問題發掘6. 對策擬訂 2. 問題評估7. 決策分析 3. 問題定義8. 實施對策及追蹤 4. 現狀分析與目標設定(問題檢討)9. 效果確認 5. 原因分析 10.再發防止與模式建立全面性問題解決模式DO 執行 6. 對策擬訂 7. 對策評估8. 實施對策與追蹤9. 效果確認 CHECK查 檢ACT 改善 10. 防止再發與模式建立 3. 問題定義 4. 現狀分析與目標設定 5. 原因分析

5、 PLAN 規 劃1. 發絕問題2. 問題評估 問題解決流程與手法問題發掘問題評估3.問題定義4.問題檢討5.原因分析(1.原因發掘2.原因確認3.原因再分析)共識法腦力激盪 BS數據法管理指標決策矩陣1. WHATWHOWHENWHEREHOW2.問題再描述1.WHY(影響)2.現狀分析數據收集(HOWMANY)3.改善目標比較分析法影響因素檢討改善法B.SN.G.T(語言、偶發)數據蒐集法B.SKJ法FB魚骨圖比較三現(現場、現物現事)CL(查檢表)主因(關聯圖)PT(柏拉圖)系統圖SC(系統圖) SC1.2.N.G.T問題解決流程與手法（續）6.對策擬訂7.決策分析8.實施追蹤9.效果確

6、認10. 再發防止與模式建立BS(消除原因)決策矩陣行動計畫表甘特圖推移圖柏拉圖標準化 產品標準化例：SPEC、BOM、SOP. 流程標準化(作業程序)模式化 QC STORY(品管記事) 系統圖 矩陣圖防呆化 電腦化 光電化 夾治具1. 問題發掘問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種：1. 單一狀況：如問題發生的狀況十分單純，就可以直接進入問題 定義的步驟而去尋找原因及對策。2. 複雜狀況：由於大部分的問題均極為複雜，單憑個人的力量很 難發現、評估、證實並解釋所有的資料，因此必須 運用團隊的力量，將所有資料加以整合運用，來找 尋真正的原因。協助問題發掘的方法發掘問題的方法，一般包括：腦力激盪法 (

7、B.S)、名目團體法 (NGT) 1.腦力激盪法 (B.S) 腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法，它重視的是構想的產生 及多樣化，因此必需避免貿然的批評，使得各種富有創意的構想都能在自由、開 放、相互溝通交流的情形下產生。 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1) 絕不批評別人的意見。(2) 意見愈多愈好。(3) 讓參與成員自由聯想，互相促發。(4) 可以搭在別人的意見上自由發揮。 2.名目團體法 (NGT) 利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然後收回紙條，從 發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法。2. 問題評估問題是否在自己本身能力的控制範圍內

8、：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型 態是依我們對問題是否有控制權與輕重緩急而決定：(1) 對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。(2) 對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影 響。(3) 兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有 等能控制時再解決了。3. 問題定義資料分析 和判斷 （現狀分析）清楚的 問題描述 (問題定義)預期未來 的狀況 (改善目標)選出的問題定義問題：這個階段的重點是找出：1. 問題何時發生？2. 問題是什麼？3. 如依金錢、損失之訂單或時間等換算，問

9、題所造成之成本損失為 何？在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述：問題定義的重點：使用4W2法（4W為What， When， Where， Who；2H為How及How Much ）以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題，以問題在什麼狀況下發生為 導向。專案改善計劃表專案名稱：降低應收帳款金額問題定義： WHAT(什麼現象)：超過 90 天以上應收帳款太高 WHO(對象)：經銷客戶應收帳款 WHEN(時間，頻率)：台中營業部 WHERE(地方，部門)：1998年及1999年 HOW MANY(程度)：8000 萬問題再描述：1998-99 年台中營業部經銷客戶超過 90 天以上問題應收帳款高達 8

10、000 萬 緊急處理措施：將超過 90 天以上應收帳款列出向總經理報告，知會營業部及銷售單位主 管查明原因，立採取保全措施，有超過 90 天以上應收帳款之客戶禁止再 出貨，對於第一次交易客戶嚴格執行款到發貨政策。 現狀分析數據收集： 收集各客戶數據 集去年同期數據 專案改善目標：六個月內 2000 年下半年超過 90 天以上應收帳款金額控制在營業額 0.5% 以內(500萬元)。 專案成員：A/B/C專案期間：2000/7/12000/12/314. 現狀分析數據收集(問題檢討)問題檢討：為什麼是問題？ 現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情(what)”，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼這

11、是一個問題、是否真正會影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？ 收集數據並訂定改善目標5. 原因分析1. 若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者，可跳過此步驟直接接進入決策分析之程序。但若是複雜問題則可以採取下列方式分析原因。藉著分析問題在什麼狀況下不會發生以得到原因，而對策即為原因之相對。2. 對於經營上發生之問題或數據性之問題，可採用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。3. 對於偶然發生或非收據性之問題可採用特性要因圖或系統圖，以詢問三個或五個為什麼的方式，以找到原因。在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。5.1 原因發掘1.

12、問題是為什麼發生？現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情(what)” ，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼、是否真正會 影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？ 腦力激盪法 (Brain Storming) 要遵守活用原則遵重他人意見 服從多數尊重少數 鼓勵發言、增加參與感5.2 原因確認(1) 找出真因要用活用三現主義或查檢表方式將所列舉出的各原因，確定所找出的原因，是否可以解決，如果不能解決，就必須回到原因發掘的階段重新開始，如果在自己能力範圍內，也必須確定所確認的問題可以解決到什麼程度（或階段）再予確認並以計分，判斷出處理的優先順序，在過程中，可依照事實的需要，給予重要的問題較重的

13、加權計分。(2) 找出發生源 (或逃脫點)明確界定那理是發生源(逃脫點)，並查證原有管制點是否可偵測出問題，是否被改變，或根本無管制點，並進行管制系統檢討與改進。原因分析的手法1. 特性要因圖(Causes-Effects Diagram)又稱魚骨圖(Fish-Bond Diagram) 2. 查檢表(Check List) 3. 柏拉圖(Pareto Diagram) 4. 系統圖(System Diagram) 5. 比較分析法 (層別法)： 找出群體之相同點與相異點，並因此碓定努力之方向性別血型別身高別家庭背景別體重別人種別籍貫別定義為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些 要因

14、加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。藉由分析整個過程以確認、區別及定義問題根本原因的方法。 因其採分枝方式表示，故又名“魚骨圖法”。 問題的整理，及原因的探索。 追查真正的原因。 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的 方向會剛好相反過來，又稱為反轉。特 性大要因 中要因小要因大要因 中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因中要因問 題 特 性要因要因要因要因要因要因要因要因特性要因圖查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。原因別查檢表查檢表柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、

15、不良狀況、不良發生 位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目 或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形， 以作為改善的優先順序。又叫重點分析圖，係義大利經濟學家Pareto在統計國民所得時發現全國 80%的收入歸於20%之人口所有，乃提出柏拉圖法則。美國Juran博士將之 用於品管上，以解釋若干重要問題佔少數。 柏拉圖的使用時機及注意要點 1. 掌握問題點2. 發現原因 3. 效果確認【柏拉圖的做法】4. 決定統計項目 5. 設計統計表6. 決定期間，收集數據 7. 統計數據8. 各項目按數據大小順序排列 9. 求各項目之百分比10. 繪入縱軸及橫

16、軸 11. 給上柱形圖12. 記入折線柏拉圖0%20%40%60%80%100%ABCD其他不良數或不良率累計影響度統計項目為了達成所決定的目的與目標，依目的，手段系列做有系統的展開，以尋求最適當手段及策略的方法。一次裝滿 加強監控 立即補鈔加強監控 立即補充 加強監控 通知廠商 加強監控 備援撥接 加強監控 定期維修 故障排除 擴充主機容量錢未裝滿 鈔票提完紙捲用完讀卡機故障線路設備紙匣沒錢ATM故障網路斷線在連續兩 天以上假 日在提款 次數頻繁 的ATM 有30%以 上的持卡 人領不到 錢系統圖法為什麼之五層分析 以連續一問一答的方式，對問題的發生尋找根源。五層分析 為什麼之1尺寸不良2誤看量錶3使用不當4職能不足5訓練不夠以作業者關掉自動熔接機之實例作說明： 1.(問)：為什麼關掉機器？ 1.(答)：要做零件選別。 2.(問)：為什麼零