如何塑造优秀理干部凝聚向心力

《如何塑造优秀理干部凝聚向心力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何塑造优秀理干部凝聚向心力（94页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、如何塑造 优秀管理干部 凝聚向心力如何塑造优秀管理干部 凝聚向心力管理干部的立場管理干部的立場（公司內）（公司內）經營層經營層高級主管高級主管管理干部管理干部其它部門其它部門/ /同僚同僚市場、客戶市場、客戶經營層經營層經營層經營層經營層經營層經營層經營層正确态度是新秩序成功与否的重要关键總有人要做點什麼-而最可悲的是這差事總是掉到我們頭上。 -Jerry Garcia美國搖滾迷幻樂宗 師。 有四個人分別名叫每個人、某些人、任何人和沒有人,有一項很重要的工作要完成，每個人都 被要求做這項工作，每個人都相信某些人會去 做，任何人都可能去做,但是卻沒有人去做，某些人對此感到生氣，因為那是每個人的工

2、作，每個 人都以為任何人都能做那個工作，然而卻沒有人領悟到每個人都不會去做，最後，當沒有人做那 件每個人都該做的事時，每個人都責怪某些人。 在明確分工的同時，如何引領大家發揮團對合 作精神,是組織領導必修的課題。薪水和福利 工作條件 公司政策 地位 工作安全感 監督和自主 辦公室生活 私人生活成就感成就感 肯定肯定 工作興趣工作興趣 責任責任 進步進步一、P-D-C-A管理循環(一)何為管理 設定計劃，並為達成此計劃的一 切活動的過程。管理循環一整個管理活動可以PDCA循環表示，如下圖:(三) 管理活動的分類 1.管理活動-維持、改善2.維持是遵照標准從事工作，並征對結果的異常狀態，采 其措施

3、使其悔復正常(安定)狀態，使實力能穩定的發揮出來，此為管理活動的基本，若是異常現象不斷地發生， 干部整天忙著處理，是不太可能有什麼大改善的3.改善是打破現狀、改變作法、提高實力，將目標放在較 現在水平高的地方4.不管是維持活動還是改善活動，皆需轉動PDCA管理循環，而且能4自主性地轉動PDCA，從穩定中求發展， 如此單位的Q.C.D.M.S的實力才能不斷地提高，管理能 力也能不斷地進步P P D DC CA AP P D DC CA A維持維持維持維持改改 善善改改 善善QQC CD DMMS S時間時間期望目標期望目標設定目標設定目標現況成效現況成效1.1.擬定計劃擬定計劃P1: P1:明確

4、目的、目標明確目的、目標 掌握顧客要求掌握顧客要求預測未來趨勢或條件的變化預測未來趨勢或條件的變化考盧公司現狀、技術水准、考盧公司現狀、技術水准、制程能力制程能力明確方針、目的、目標值及明確方針、目的、目標值及管理基准值管理基准值P2:P2:決定達成目標的方法決定達成目標的方法究明因果關系，匯總、分析、判究明因果關系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因斷、掌握主要要因依重要要因，采多元決策或思考依重要要因，采多元決策或思考達成目標的方案達成目標的方案多角度評估各方案，選定最適者多角度評估各方案，選定最適者擬定計劃，依擬定計劃，依5M2H5M2H予以整合，予以整合，並對如何作訂定相關標准並對如何作訂

5、定相關標准訂計劃需讓相關人員參與訂計劃需讓相關人員參與D1:D1:教育訓練教育訓練主管有教育部屬之責任主管有教育部屬之責任避免命令、要求等強制性手段避免命令、要求等強制性手段知其然也知其所以然之倡導，以策動知其然也知其所以然之倡導，以策動具責任及自發性動機具責任及自發性動機以以5M2H5M2H方式系統化教育，並使具了解方式系統化教育，並使具了解計劃的整體及實施作業的相關標准計劃的整體及實施作業的相關標准D2:D2:工作執行工作執行貫徹實施貫徹實施意志的傳達意志的傳達確實依標准實施作業的決心，實施有確實依標准實施作業的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出困難或有更好的方法，鼓勵提出命令下達一

6、次完成且要明確命令下達一次完成且要明確適當授權適當授權收集有關數據收集有關數據3.3.調查調查(Check)(Check)C1:C1:查核查核 調查是否遵照計劃的方法或標調查是否遵照計劃的方法或標 准進行作業准進行作業管理者經常巡視現場，若計劃管理者經常巡視現場，若計劃與過程有差異，應迅速追查原因與過程有差異，應迅速追查原因最好以具體表格來查檢過程原因最好以具體表格來查檢過程原因3.3.調查調查(Check)(Check)C2:C2:定期評估定期評估 結果以數據與目標值結果以數據與目標值( (或管理基或管理基准值准值) )來比較來比較應用統計分析，發掘潛在問題及應用統計分析，發掘潛在問題及真因

7、真因見樹見林見樹見林4 4. .處置措施處置措施(Action)(Action)A1:A1:應急措施應急措施 針對結果以調整、應變方式改正針對結果以調整、應變方式改正結果除去不良現象結果除去不良現象治標，經常很忙，但結果仍不穩治標，經常很忙，但結果仍不穩定，無法作好質量保證定，無法作好質量保證須掌握時效須掌握時效4.4.處置措施處置措施(Action)(Action)A2:A2:再發防止措施再發防止措施 除去真因，使同一原因，不發生除去真因，使同一原因，不發生第二次第二次治本，橫向作水平展開，縱向作治本，橫向作水平展開，縱向作源流管理源流管理與標准化、愚巧法結合與標准化、愚巧法結合處置措施是否

8、有效要加以確認處置措施是否有效要加以確認5.5.徹底轉動徹底轉動PDCAPDCA使技術儲蓄使技術儲蓄使標准書內容更趨完整與符合實際使標准書內容更趨完整與符合實際每轉動一次，不良就愈少，管理水每轉動一次，不良就愈少，管理水 平愈高平愈高作好全面質量管理的基礎，所有制作好全面質量管理的基礎，所有制度體系能活性化，而避免型勢化度體系能活性化，而避免型勢化6.PDCA6.PDCA需在有質量意識，問題意識及需在有質量意識，問題意識及改善意識的基礎上運轉始能踏實有效改善意識的基礎上運轉始能踏實有效 重新檢討每天的工作應有的認識重新檢討每天的工作應有的認識 工作要一項一項的處理工作要一項一項的處理 要有要有

9、: :工作是一定要先經過計劃，工作是一定要先經過計劃，而後開始作的觀念而後開始作的觀念 不僅僅是作業時間的制造時間不僅僅是作業時間的制造時間 作業速度的判斷作業速度的判斷 標准時間可以減低標准時間可以減低 作業日報表的活用作業日報表的活用 作業的查核方法作業的查核方法 安全管理的查核表安全管理的查核表急迫的事不急迫的事重 要 的 事設備發生故障，致使生產停工 重傷害之急救 員工之間產生肢體沖突 緊急插單生產制度之革新 計劃之研擬 個人及部屬管理技能之提升 公關之促進 問題之調查與追蹤不 重 要 的 事有些電話 有些不速之客到訪 有些會議之出列席 有些無謂之請托有些交際應酬 有些檔之處理 處理部

10、屬職務內之事 自我干擾(如作白日夢、工作前抽支煙、清理辦公桌 看報等)本制程本制程制作期間的結制作期間的結構構前制程前制程後制程後制程平均每一批平均每一批搬搬 運運等等 待待 加加 工工 制制 程程 等等 待待准准 備備加加 工工收收 拾拾 整整 理理作業時間作業時間加工時間加工時間 停停 滯滯 時時 間間等等 待待 搬搬 運運 制制 程程 等等 待待停停 滯滯 時時 間間制程的制作時間制程的制作時間( (日程日程) )为了要善於处理工作应有的认识應該了解制程的流程 明確定出工作的程序 日常管理的高明作法 突發性緊急趕工作業要如何處理 依工作項目分配表決定工作的分擔 沒有目標就無法成功 標准時

11、間是作業管理的基礎 事務性作業要以基准日程表來管理為了要善於處理工作應有的認識消出找東西時間的浪費 觀測工作的方法 作業動作要考慮經濟性 研究出可以舒適工作的作業環境 以制程分析找出浪費 有沒有無謂的搬運錯誤的方法，看起來好像始終都是有道理錯誤的方法，看起來好像始終都是有道理。以圖表作為研究工作的工具 工作場所的績效應以圖表來管理 以魚刺圖分析原因 用圖解來發現問題並解決問題 要活用數據 正確掌握問題的七種工具正確地掌握問題點，就等於問題解決了一大半正確地掌握問題點，就等於問題解決了一大半使自己更充實成長應有的認應進步是與反省的嚴肅性成正比的。進步是與反省的嚴肅性成正比的。1 12 23 34

12、 45 56 67 78 89 99 98 87 76 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1高高對對 部部 屬屬 的的 關關 心心 度度低低低低 對業績績效的關心度對業績績效的關心度 高高管管 理理 方方 格格(5,5(5,5型型) ) 平衡型平衡型(1,9(1,9型型) ) 人際型人際型(1,1(1,1型型) ) 放任型放任型(9,9(9,9型型) ) 團隊型團隊型(9,1(9,1型型) ) 任務型任務型對激發部屬工作意願的應有認識率先示范比說明更能強烈迅速地銘記在心。率先示范比說明更能強烈迅速地銘記在心。創造良好的工作場所應有的認識管理者要先打招呼 想要告訴他的話，以及不能說的話 看

13、什麼樣的場合怎樣責備 要注意非正式組織的領導者 部屬會有三次危險期(來廠7天、三月 、2年6月) 人事考核的進行方法 公正評定部屬的應有認識萬人異心，則無一人可用。萬人異心，則無一人可用。領導教導&命令建立共識 培養使命感定義所謂領導，就是對團體內的成 員發揮影響力，使成員能接受其引 導，以達成團體的目標。1 12 23 34 45 56 67 78 89 99 98 87 76 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1高高對對 部部 屬屬 的的 關關 心心 度度低低低低 對業績績效的關心度對業績績效的關心度 高高管管 理理 方方 格格(5,5(5,5型型) ) 平衡型平衡型(1,9(1,9

14、型型) ) 人際型人際型(1,1(1,1型型) ) 放任型放任型(9,9(9,9型型) ) 團隊型團隊型(9,1(9,1型型) ) 任務型任務型命令下達的方式與部屬的立場狀況命令下 達方式部屬 的立場例如1.情況緊急時 2.必須嚴格管 理吩咐完全責任部屬一接到命 令後不得另行 提議或判斷胡小姐!請照這項 表格打字，並立 即以限時寄出工作具危險性 時征求一切責任工作必須徹夜加 班，誰願意留下 來1.欲加強對方 責任感 2.欲培育對方征詢立足點同立足點同我認為不妨如此 ，你以為如何？1.一般情況時 2.部屬可自由 時請托相當責任可提出個人建 議運用自己的 創意張先生:請參考這 個案例，擬定一 張報

15、告書好嗎?1.暗示即可完 成量時 2.超出職權范 圍時暗示承擔責任管理者應使之 了解執行概要辦公桌重新按排 一下的話，好像 可以讓室內變的 更寬一些。承擔承擔責任責任 主管主管部屬部屬某A公司同一階層的同事當中，有一些人總是 逃避自己應分擔的責任，使得需要通力和作 的工作無法順利做妥。如果您是A公司的高 階主管，您如何對付這類同僚？1.要求上級對這些人采取懲戒行動。2.讓他們知道你無意與他們合作，這樣他 們或許或許會有善意回應。3.依自己認為對的方式去做，不要在浪費時間等候他們改變。4.運用容忍、圓通與友善的態度對待他們，他們自然而然地會與你合作。5.運用靈巧與谄媚的手段，让他们觉得自己很重要并且受到尊重，然后在以友善的方法持续强调你的观点1.不怕事不推事不以小事而不为,因为小事才是真学问，魔 鬼就藏在细节里所谓“事事洞明皆学问， 人情练达即文章”. 2.凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事学会松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”.3.虚心学习，一切事物皆为吾师。凡事多疑 多问，WHY？ WHY？ WHY？ WHY