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1、人力资源咨询案例之冯涛薪酬体系设计全流程案例分享正文第 2 页冯涛【讲师介绍】全面薪酬体系设计“6+1”创始人北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬体系设计”6+1”全面绩效管理体系设计非人力资源经理的人力资源管理正文第 3 页010203课程类别一：更多薪酬课程推荐正文第 4 页010203060504课程类别二：更多绩效课程推荐正文第 5 页010203课程类别三：其他课程推荐正文第 6 页合作的公司正文第 7 页讲义文件包网盘地址说明：1、关注微信公众号 fengtaojiangshi(冯涛讲 师全
2、拼)，内有下载地址2、文件包括：薪酬、绩效 等相关课程完整讲义3、每月更新4、如果忘记网盘地址，请 在微信号内回复“讲义”即 可正文第 8 页薪酬设计原则科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位 等级序列考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合内部公平性外部公平性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位正文第 9 页薪酬体系存在的问题
3、1 没有激励作用，也没有约束效果2 该高的不高，该低的不低3 有本事的不愿来，没本事的不想走4新老员工薪酬错位的问题5年底奖金发放的问题正文第 10 页 良好的薪资水平 良好的福利 良好的发展机会 良好职业生涯 与同事良好关系 公司良好的声誉 有机会发挥所长 工作稳定有保障 个人因素 工作生活平衡 未来成功可能性 有意义的工作 理想的工作地点 良好的社会责任 适当的工作量 其他 事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元事 假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累 计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣 发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金 加班每小时补助7元 职
4、工旷工一天扣除当月工资100元没有激励作用，也没有约束效果正文第 11 页 工资福利待遇偏低 专业不对口 个人不能施展才华 对领导不认可 工作生活条件差 受排挤 无法融入公司文化 不胜任本职工作 其他公司更好的诱 惑 其他 有本事的不愿来，没本事的不想走正文第 12 页该高的不高，该低的不低问题原因： 老员工较多； 历史遗留问题； 以前工资没有按照职等入级。正文第 13 页06 设计 管理制 度01 制定 薪酬策 略02 岗位 价值评 估03 市场 薪酬调 查04 薪资 分级定 薪05 设计 薪酬结 构薪酬设计“6+1”07 员员工 薪酬入 级级正文第 14 页01：制定薪酬策略薪酬设计 “6
5、+1”一般策略p领先策略p趋中策略p落后策略总体思路p为岗位定薪p为能力定薪p为业绩定薪p为市场定薪国企问题p人工总成本p工资总额正文第 15 页正文第 16 页02：岗岗位价值评值评估薪酬设计 “6+1”正文第 17 页01 设计和选择岗位价值评估模型02 成立评估小组03 选择标准岗位04 岗位价值评估数据应用05 反馈调整正文第 18 页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 (如:重要性、 工作复杂性等 ）根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统选择普遍使用
6、 的因素和权重 ，对职位进行 每个因素的衡 量和打分根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作 序列 与职位市场 价值紧密相 关 可信度高 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 比较不同职 能部门间的 职位 客观、连续 性 潜在的偏见 可能过分强 调某一特定 的因素 不常见的职 位被“强迫” 分类 潜在的偏见 非标准职位 的放入需要 解释 市场数据缺 乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究 确定因素 管理和实施 复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法采用美世 国际职 位评估 体系第二 版正文第
7、19 页19简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜正文第 20 页正文第 21 页正文第 22 页5、任职资格工作经验教育背景职责大小职责范围1、对组织的 影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职责 范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通内外部联系频率能力工作复杂性6、 问题 解决创造力操作性7、环 境条 件风险环境美世评估体系的评估要素正文第 23 页视频01小技巧岗位评估时如何不被打扰正文第 24 页序号岗位平均得分1前台127 2客户经理助理218 3酒店关系助理220 4接待管理岗232 5出纳234 6行政管理岗237 7系统维护岗
8、254 8在线支持岗254 9离港应用维护岗257 10收入会计261 11代理人客户经理279 12软件工程师284 序号岗位平均得分13人事管理岗302 14区域酒店关系业务经理304 15主管会计347 16汕头办事处主任348 17航空公司客户经理353 18客户服务部副经理（市内）361 19客户服务部副经理（机场）380 20人事行政部经理421 21经营管理部经理438 22技术研发部经理438 23市场部经理454 24客户服务部经理467 评估结果正文第 25 页评估前评估后GM 总经理Director 总监Manager 经理总分数610590485470445410380
9、330职位级别 636258 57 56 555452评估前后的差异汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间正文第 26 页级别岗位 65投资资中心总经总经 理 63融资资中心总经总经 理 59战战略研究主管、策划部经经理（博览览城） 58规规划设计设计 部经经理、招商部经经理、贸贸易部经经理、策划部经经理（地产产） 57成本经经理、家具销销售部经经理、综综合管理部经经理（物业业） 56客服中心经经理、运营营管理部经经理、工程管理部经经理、财务经财务经 理（财务财务 ）、总总裁办办主任 55投资资主管 54绩绩效经经理、薪酬经经理、物业业服务务中心经经理、信息管理部经经理、项项
10、目经经理（地产产） 53行政部经经理、工程采购购部经经理、开发报发报 建经经理 52工程维维修部经经理、区域销销售经经理、规规划设计师设计师 、产产品研究主管 51内审顾问审顾问 、市场场开发发主管、融资经资经 理 50市场场研究专员专员 （地产产）、客户户关系主管、财务经财务经 理（融资资）、法务务主管、流程管理主 管、业务业务 主管（贸贸易）、编辑编辑 49办公室主任、策划主管（地产）、经营 分析主管、制度主管、营销 主管（贸易）、采购 管理主管、土建工程主管、家具设计师 、卖场 主管、绩效主管 品管主管、平面设计师 （博览）、平面设计师 （家协）、招商督导、采购主管（家销 ）、计划管理主
11、管、信息实施主管正文第 27 页987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210评估前后的差异正文第 28 页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪 资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基 础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬 曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位 值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。 在制定
12、中位值级差时有两个考虑问题： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值 之差正文第 29 页03：市场场薪酬调查调查薪酬设计 “6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一 类企业；b.与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模 的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”正文第 30 页人力资源从业人员的薪酬正文第 31 页04：薪资资分级级定薪薪酬设计 “6+1”正文第 32 页客户岗位分级
13、职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发部汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7经理经理8经理经理正文第 33 页整体薪酬水平职等带宽薪酬范围级差
14、1234567898级100%NANANANANANANANANANANA7级100%NANANANANANANANANANANA6级100%NANANANANANANANANANANA5级100%NANANANANANANANANANANA4级100%NANANANANANANANANANANA3级100%NANANANANANANANANANANA2级100%NANANANANANANANANANANA1级100%NANANANANANANANANANANA正文第 34 页78910111213141516171819202122231级（最高）2100 22003250 35003750
15、5100 5050 54505900 64007100 770083009000975013150142002级1900 20002950 320034504700 4650 50505500 60006600 720078008500925012350134003级1700 18002650 290031504300 4250 46505100 56006100 670073008000875011550126004级1500 16002350 260028503900 3850 42504700 52005600 620068007500825010750118005级1300 14002
16、050 230025503500 3450 38504300 48005100 5700630070007750 9950110006级1100 12001750 200022503100 7级900 10001450 170019502700 正文第 35 页薪酬体系带宽（ 100%）级 差正文第 36 页跨区域分子公司如何处理提示：内部公平性外部竞争性正文第 37 页正文第 38 页05：薪酬结结构设计设计薪酬设计 “6+1”由员工的岗位、岗位 系列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资 和津贴、福利绩效工资固定 收入变动 收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（ 公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定正文第 39 页固定和变动的问题当期和预期
