项目管理培训(基础)

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1、3项目管理基础培训信息管理中心 田讯 2015-11-25I III IIIIIIIIIVIV什么是项项目什么是项项目管理5大过过程组组10大知识领识领域项项目管理工具目录项目管理的起源项目管理的起源论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、 长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工 程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在 著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引 入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用 ，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管 理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法 、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理

2、 在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。 2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品 的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目 管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月 的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最 高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年 代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极 星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的 Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法， 用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短 了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评

3、 审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从 这两项技术的基础上迅速发展起来的， 融合了后来发展 起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo） 模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金 、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登 月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法 而取得成功的经典案例。 今天的pmp培训就是当今项 目管理的资格认证培训。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而终止时，或当项目的需求不复存在时，项目就终止了。逐渐明细独特性

4、临时性什么是项目？项目的三个特点项目的三个特点项目不是一项持续不断的工作，每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或由于项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束，但临时性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年。临时性没有完全一样的项目，厂商要根据不同的客户提供不同的解决方案，独特性对项目的指导意义是在签定项目合同时要对项目的成果有一个清晰、明确的描述。 独特性因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。渐进性对项目的指导意义一是，在项目的推进过程中一定会进行很多修改，产生很多变更

5、，因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，二是由于项目计划本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测，项目推进过程中会遇到各种风险和意外，因此，很多项目可能不会在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完成。 逐渐明细什么是项目？总统竞选婚礼长江三峡工程什么是项目？在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为 项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一 次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件组织的两类工作运营（Operat

6、ion） 1、标准化的生产线和服务流程 2、持续进行 3、重复性工作 4、同样的结果项目（Project） 1、生产或服务过程逐渐明细 2、规定时间内 3、一次性工作 4、独特的结果1、由人来做 2、受制约因素 3、需要规则、执行和监控 4、为了实现组织的目标或 战略计划 10万只箭目标 10天不行，3天之内时限 船多少、草人多少、鼓手多少成本 立下军令状 一次性、独特性案例（诸葛亮草船借剑的故事）案例：婚礼规划：达成共识准备结婚、制定计划的工作项，双方家庭沟通；启动：了解双方需求，确定婚礼方案；执行：落实婚戒、酒席、婚房、装修等工作；建设：举办婚礼；收尾：两人幸福的生活在一起；结婚费用超出预

7、算日程安排沟通不畅婚礼计划时间已经延期婚纱照拍摄效果不如人意婚车安排出现问题婚房装修出现问题甲拖30分钟地,同时乙擦15分钟窗户,然后 切30分钟菜, 甲拖完地后擦剩下15分钟窗户 所以是45分钟.什么是项目管理？项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用于整合47个项目管理过程。可以根据其逻辑关系，将这47个过程归类5个过程组即：l 启动l 规划l 执行l 监控l 收尾项目三要素时 间成 本范 围质量启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程间的相互作用 项目启 动者或 发起者项目输入可交付 成果项目记录最终用 户过程资 产

8、组织过程资产、事业环境因素、专家判断 组织过程资产： 可裁剪的，可选择的 1参与项目组织中一切有利于项目成 功的任何或者全部与过程相关的资产，包括 ： 正式或非正式的计划、政策、程序和指南 ，组织的知识库：经验教训和历史 信息 ； 2. 项目团队成员（所有人）有责任更新和补充组织过程资产； 3. 来自项目执行组织内部 ；事业环境因素：不可选择的，只能适应的 1. 组织文化、结构和流程 2. 政府或行业标准 3. 基础设施 4. 现有人力资源状况 5. 从事管理制度 6. 公司的工作授权系统 7. 市场条件 8. 干系人风险承受能力 9. 政治氛围 10. 组织已有的沟通渠道 11. 商业数据库

9、 12. 项目管理信息系统 项目生命周期软件开发项目(瀑布模型)运行、维护计划需求分析系统设计编码测试里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限项目生命周期（成本和人力投入水平）执行项目 工作项目项目存档的项 目文件验收的可 交付成果项目管理计划项目章程组织与 准备结束项目项目管理 的输出成 本 人 力 投 入 水 平时间领导委员会项目收尾系统建设需求分析项目准备项目组关键用户重 要 性时间上线支持方案设计项目生命周期（项目角色重要性曲线）执行项目 工作项目项目组织与 准备结束项目低随着时间推移高干系人对项 目的影响项目变更 的代价可塑性生米煮

10、成熟饭培养孩子 的过程项目生命周期（干系人级变更对项目的影响）项目实施幸福曲线项目收尾系统建设需求分析项目准备幸 福 度时间上线支持方案设计好奇观望混乱怀疑满意稳定持续 改善5大过程组10大知识领域职能型员工职能经理员工员工员工职能经理职能经理员工员工员工员工员工总经理职能式组织结构类型 沟通渠道必须通过职能经理项目协调项目型员工项目经理员工员工员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工高层经理项目式组织结构类型 以项目的方式来组织人员项目协调矩阵型员工职能经理员工员工员工职能经理职能经理员工员工员工员工员工总经理弱矩阵员工项目经理员工员工员工项目经理的 经理项目经理员工项目经理项目经理员工项目

11、经理总经理强矩阵员工职能经理项目经理员工员工职能经理职能经理员工员工员工员工员工总经理平衡矩阵项目协调项目协调项目协调组织结构对项目的影响团队建设理论组建阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段团队成员试图在团队内部确定自己的角色和位置成员之间关系紧张出现内部斗争谋取权利控制向领导者挑战项目团队接受了工作环境项目规程得以改进和规范化凝聚力开始形成相互理解高效沟通充分授权密切配合高团队绩效项目目标基本形成项目团队成员准备离开人生好似 曾相识相爱容易 相处难一切皆规 则各奔东西项目干系人项目发起人项目团队项目管理团队项目经理项目利害关 系者全部识别， 尽早参与（需求管理）冰山理论明确的需求客户提出的需

12、求合同标明的需求隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求识别客户期望值现有服务不够解脱繁重劳务缩短服务时间改变顾客习惯引导顾客需求研究客户体验值与顾客交换角色与顾客沟通交流研究顾客的行为满意度=体验值/期望值投资者态度投资者态度客户评价客户评价团队成员反映团队成员反映传媒反映传媒反映技术人员态度技术人员态度领导支持力度领导支持力度正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目实施的因素；正负力道分析图小故事两驴吃草有两头驴，被一根绳拴住了，它们的两边各有一堆草。尽管他们非常努力地走向自己身旁的草堆，可是绳子不够长

13、，两头驴势均力敌，都无法吃到各自身边的那堆草。经过思考和妥协，它们沿着一个共同的方向，相互协作先吃一边的草，再吃另一堆草，不仅解决了吃到草的问题，还解决了吃饱的问题。启示：为了目标各自发力有时候不一定是好事。只看到自己眼前的目标，缺乏合作意识和大局观会使事情陷入僵局。一个项目有一个宏大的战略方向固然重要，但如果内部缺乏横向沟通和协作，只是各自闷头用功，可能导致出了力却达不到预期效果。所以战略制定后，要让各个干系人真正认知并认可它，并打破隔阂，制定行之有效的实施举措和行动纲领，大家朝一个方向使力，才能确保战略有效落地，项目成功。项目中只有合作共赢否则就是两败俱伤权利低高高令其 满意重点 管理监管

14、 （花最小的精力）随时 告知AEHBDCAFG项目干系人分析 干系人是指那些积极参与项目或利益可能会受到项目执行 结果或项目完成的下面或负面影响的人体、工作组和组织。干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以 便确定在项目中应该考虑哪些人的利益，并把它们与项目 目的联系起来。 干系人分析步骤：全部识别 分析影响 分策略管理干系人分析PMBOK中的项目 定义：项目就是 为创造某种独特 产品或服务所做 的一次性的努力取经是一个提 供服务和结果 的一个过程， 是一次性的努 力。取经项目取经项目可达 目标发起人赞助人项目 范围项目 时间唐太宗如来西天大乘佛法西天取经WBS：八十一难3年项目经理

15、：唐僧唐僧孙悟空沙僧猪八戒坚忍不拔很有原则深得上司赏识宽容大度优柔寡断缺乏主见(悟空救我）能力强率真无畏宽容大度敢于担当顶撞上司冲动、意气用事性格开朗听从安排监督下能干活贪而不夺贪财好色好吃懒做任劳任怨敦厚、老实刚毅、踏实正直无私没主见（大师兄，师傅被妖怪抓走了）没能力（二师兄，师傅被妖怪抓走了）取经项目哭啼唐僧默默无闻。白龙马撮合。沙和尚偷懒猪八戒荣誉需求归属需求安全需求生理需求实现自我价值马斯洛五层需求理论拼命孙悟空缺乏周密的项目计划缺少时间管理缺少范围管理缺伐风险管理缺乏成本管理取经项目取经项目 中的不足中的不足西游记中的项目管理不足高层参与， 项目授权很 重要每一个子 任务都是 磨难，

16、善 于使用外 部力量项目需要 润滑剂紧箍咒的作用项目感悟项目感悟1234西游记项目感悟S内部的Strengths(优势）W内部的Weaknesses（劣势）O外部的。Opportunities（机会）T外部的。Threats（威胁）SOWT优略势分析完成绩效有特定的时限要求有时限性的指标是实实在在的，可以证明和观察现实性的绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，避免设立过高或过低的目标可实现的绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的可度量的绩效考核中要切中特定的工作指标，不要笼统具体的Time-boundRelevantAttainableMeasurableSpecificSMART原则项目名称负责人开始时间结束时间名字名字名字名字DCBANO.1 B项目进度甘特图XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX鱼骨图分析鱼骨图分析项目管理经营之道项目管理 = 科学 艺术按规则、规律办事富有创