中层危机(学员用)

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1、中 层 危 机余世维上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长名 仕 硕 学VVV-1 第一单元 中层的定义与定位VVV-2VVV-3中层管理者的作用 1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是他们也要看、想、听、 问、做高层没有指明的 事。VVV-42、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要看、想、听、 问、做基层没有表白的事。VVV-5中层管理者的济济与 平庸 1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。VVV-62、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。VVV-7中层管理

2、者的竞争与 淘汰 1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实在大学里，系主任下来不一定是副院长。副校长下 来也不一定是校长。xVVV-82、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。VVV-9中层管理者的扶植 1、很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格职业经理人的。VVV-102、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的。然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。 第二单元 中层的观察与期许VVV-11VVV-12对高层指令

3、或要求的 传达 第一部分高层 中层 让上司知道你对问题了解的正确性和程度。？ 让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。工具：指令接受报告VVV-13 让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件）VVV-14第二部分中层 基层用上述的 反问下属。？借脑力激荡或内部沟通去确 定上述的 。把上述的 做成执行步骤 ，指导下属完成，并按时查 报。VVV-15对企业供应链的支持 责任 第一部分高层 / 中层之间 厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。工具：中层岗位规范VVV-16 你向上司汇报状况的有效方式或途径。 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处

4、理的权 限与范围。VVV-17第二部分平行中层之间a. 确认你与其他部门的分工 ， 有无重叠或空白的地方 。b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。工具：工作指令（Job Order）VVV-18c. 随时提醒其他平行部门 未按时送到或已经转 送过去的工作。VVV-19第三部分中层 / 基层之间针对上述的 ，对各个下 属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说 明上述的 。工具：基层岗位规范VVV-20如同上述的 ，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。VVV-21对自己与下属能力 / 条件 的提升 第一部分从高层看中层 业务或工作项目出现问题

5、 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 必备能力不足的现象。VVV-22 对不足的能力采取辅导措 施（见辅导与激励课 程）。 分析中层能力不足的类型 （见图示）。工具：中层缺失记录VVV-23必备备能力储备储备 能力进阶进阶 能力VVV-24第二部分中层 / 基层之间按上述的 ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。依上述的 ，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。VVV-25如同上述的 ，对能力不 足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录VVV-26公司危机反映出中层 危机 第一种危机：公司的核心人员逐渐离职中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 /

6、私心 自用，揽权诿过。分析 VVV-27工具：地雷拆除方案这一个危机的分数是多少？05810非常严重说明前述分析问题的现在状况 ，同时提出改善方法。现在状况改善方法VVV-28指定这个作业的三个人选。制定计划时间表指导人：执行人：查核人：1月2月3月4月5月6月（2008年 ）VVV-29第二种危机：公司的基本客户 突然减少中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。分析 VVV-30第三种危机：公司的运营成本不断升高中层不善于成本结构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。分

7、析 VVV-31第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑中层未快速反映市场实 情 / 未向上提报品质 缺陷 / 未坚持既往的 承诺条件 / 对核心价 值正在消失无所谓。分析 VVV-32第五种危机：公司扩张后的人员 / 产销 / 物流/ 资金无法管理中层未能提醒高层扩张 的极限 / 未能警告高 层我们缺少合格干部与 可竞争技术 /分析 VVV-33未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没 有左右手。VVV-34第六种危机：供应链断裂中层与内部其它部门不 主动链接 / 与外部上 中下游或卫星工厂也不 主动链接 / 对链接中 断不立刻反馈或发出警 讯 / 自己不补位或补 救

8、 / 不定期检讨改善 。分析 第三单元 中层缺人的时机、类型 与困扰VVV-35VVV-36中层缺人的阶段性和 时机性创业期DevelopmentCycle0公 司 发 展VVV-37迅速打开市场 / 创造 第一桶金 / 资金回笼 再用。关键 1. 创业开拓阶段缺少销售 / 业务规划人才。提成 / 分红 / 期权。常用手段VVV-38工具：干部评量表就各项关键因素订一个加权评分表 。06080100堪任对现任中层干部条件不足的地方，实施 辅导教育。（% ）胜任无法任用的干部应有淘汰增补计划 （每年20 30%）。VVV-39成长期0DevelopmentCycle公 司 发 展VVV-40各部

9、门沟通、协作 / 品质向上 / 吸引更多 客户。着重 培养干部并授权 / 由 销售走向行销 / 建立 客户网络。常用手段2. 起飞成长阶段缺少内部控制 / 标准化作业 / 服务增值人才。VVV-41稳定期0DevelopmentCycle公 司 发 展VVV-42员工不思进取 / 创业 激情退化 / 战斗意识 涣散 / 产品已无差异 区隔。症结 嫁接成功经验 / 投入 研发预算 / 更换老臣 老将。常用手段3. 稳定发展阶段缺少创新 / 突破 / 整合资源人才。VVV-43衰退期0DevelopmentCycle公 司 发 展VVV-44缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网 点 / 停

10、产或外包非主 要产品。目标启动变革小组 / 从最 紧急的地方下手 / 爬 升制高点。常用手段4. 衰退变革阶段缺少流程再造 / 企业重组人才。VVV-45中层缺人的类型差异跨国公司需要中外嫁接人才曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突/ 在外企担任过管理 工作 / 通晓外语 。特征 VVV-46工具：比较分布图1010101055550了解多国 文化通晓外语国外读书或工作曾在外企任职VVV-47国企或政府持股企业需要国际化落地人才有国际交易经验 / 熟 悉科学管理观念 / 能 针对性地改正工作习惯 / 擅长人际关系的沟 通技巧 / 知道流程再 造。特征VVV-48民营与家族企业需要手腕强劲的开拓

11、型人才指导力与执行力强 /对 市场竞争敏感 / 会建 立管理制度与作业标准 / 注重产品质量 / 清 楚家族成员的积弊困境 。特征VVV-49新兴行业需要蓝海弄潮儿人才懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。特征VVV-50传统行业需要红海细分人才能不断提升产品、服务 、部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需 求。特征VVV-51中外合资企业（包括港澳台）需要平衡发展的操盘手人才会观察中外高层的矛盾 与摩擦 / 善于解决争 执瓶颈 / 晓得规范与 人性之间的融合 / 明 白过程

12、与最终目的之间 的接轨。特征VVV-52中层中断或流失的困扰VVV-53跳槽 由于业界的诱惑上班常不在 / 请长假 / 与同行常聚会 / 与 同事常聊及某一公司。前兆 高层或平行部门主管 兼任。 挑选基层暂代。对策 VVV-54浮躁 由于自己的急切常抱怨公司不重视他 / 自认为怀才不遇 / 嫉妒其他同事的机会 / 常批评制度不公正。前兆 任务要有阶段性划分 。 制定干部生涯规划。 推动透明的考核办法 。对策 VVV-55挫折 由于工作的压力工作缺乏热忱 / 心情 易于沮丧 / 情绪不太 稳定 / 沉默寡言。前兆 换岗。 不要过度强调个人业绩。 对他的特定表现予以 肯定。 内部交流。对策 VVV-56氛围 由于发展的停滞公司长期亏损 / 无法 突破困境 / 主管控制 欲太强 / 缺乏沟通。前兆 公司改组。 高层换人。 产品线缩减。 集中火力在某一领域赚钱。对策