人力资源开发与管理(复习)

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1、总总复习复习2016-6人事上岗证书第一部分 考点强化第一章 导论人力资源内涵：1.具有劳动能力的人的要素的总和（劳动者全部潜能）2. 组成类型多样：管理人员，技术人员，专业人员等等3.多种层次：基础层（人力资源）关键层（人才资源） 核心层（智力资源）4.重点与方向：人才资源，智力资源人力资源的概念人力资源与其他资源概念辨析：1.人口资源-人的生物活体总量：一种生物存在2.劳动力资源-人口中达到法定劳动年龄，具有现实劳动 能力的人口的总量3.人才资源-劳动力资源中能够进行创造性劳动，素质较高的劳动力总量。创造性/进步性/社会历时性人力资源的概念特 征：以天然载体为基础特征-自有性，生物性，再生

2、性以意识活动为主要特征-主动性，创造性，能动性以潜能开发为关键特征-连续性，时效性，高增值性人力资源的概念宏观：全社会范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观：组织内部对人力资源的获取、配置、开发、使用等方面进行的计划、组织、协调、控制等活动。 人力资源管理的概念人力资源管理的主体：人力资源管理者首席执行官、各级直线经理、HR经理被管理者所有内部人员、股东、企业外部利益相关者人力资源管理的体系内容现代人力资源管理的新特点：以人为核心，强调人岗匹配，上升到战略地位。八个特点：双规运行、从管理到服务、人力资源产品专业化、服务对象为知识性员工、核心任务、HR管理的地位提升、HR管理的新

3、准则、全球化和跨文化管理人力资源管理的体系内容现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别战略性纳入组织战略目标主动性主动开发培训效益性人力资本收益人本性强调对员工的服务第二章 人力资源战略规划第一节 人力资源战略规划概述含义： 为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及 完成这些需求所采取的活动。广义：战略上人力资源管理过程规划 狭义：人力资源的储备或减少从以下几方面理解概念： 1. 进行人力规划的必要性（落脚点是需求满足） 2. 人力规划和组织经营发展战略的关系（支撑和依据） 3. 人力规划工作和人力资源管理部门（多方合作，职责共 担） 4. 人力规划既是过程也是结果（循环变化）一、总

4、体规划根据组织战略制定的HR管理的总战略、总目标。 人力资源数量规划 人力资源素质规划 人力资源结构规划人力资源战略规划的内容人力资源数量规划步骤： 分析确定关键职位和重点职位 明确导致上述职位变动的因素 确定上述职位的编制 对辅助岗位定编。人力资源素质规划依据企业战略和业务模式和企业对员工的行为要求 ， 设计岗位的任职资格要求。内容：素质模型任职资格标准人力资源结构规划依据行业特点、企业规模、未来战略重点业务 ，对人力资源进行分层分类，设计职位体系，明确权责 和功能。人员补充计划人员配置计划人员接替和晋升计划培训开发计划薪酬激励计划员工关系计划退休、解聘计划二、各项具体业务规划人力资源规划的

5、过程一、准备阶段收集内外部信息二、预测阶段采用适当预测方法三、制定规划总体规划和业务规划四、实施和控制评价可行性，动态调整第二节 人力资源规划的预测技术一、需求预测定性预测方法：微观集成法等定量预测方法（趋势预测法、比率预测法）二、供给预测外部劳动力市场分析内部劳动力市场供给分析：流动和素质分析组织结构类型以下三种的概念及优缺点：职能制专业分工管理事业部制分权，集中决策分散经营，独立核算矩阵制为临时的跨部门任务组建的项目组第三章 工作分析什么是工作分析相关概念：职业、工作、任务、职系、职位、职务、职级、职等、 职责定义：运用一定的科学方法对工作信息进行收集和分析，进而 对组织各个职务的设置目的

6、、性质、职责、权限和隶属 关系、工作条件和工作环境、工作关系，以及承担该项 工作资格条件，表现为工作说明书。 人力资源规划的科学性 为招聘提供有效的工作信息 进行人员培训开发 绩效评估的标准和依据 实现科学合理的薪酬体系 规划员工职业生涯工作分析的地位和作用：工作分析的时机1、新组织建立或组织规模扩大而产生新工作时2、组织缺乏明确/完善的工作说明书 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 人们对岗位职责和要求不清楚 虽有书面岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实 施3、组织机构和工作流程的变革或调整4、在人力资源工作模块出现难题 当需招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标

7、准 当需对员工的绩效进行考核时，发现没有岗位考核的标准 当要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价第二节 工作分析的流程前期准备 调查收集 分析汇总 控 制运用分析阶段是最重要的一个环节 工作说明书要解决的问题 描述工作目标 确定工作职责 指明关键要素 规定核心能力第三节 工作分析的基本方法 观察法 访谈法 问卷法 关键事件法 第四节工作设计工作是分散的，通过设计，要将一些有关联的 工作集合成一个岗位。 对新出现的工作岗位的设计 对已有工作岗位的重新设计工作设计应遵循的要求覆盖组织总任务责任体系保证总目标达成能发挥员工能力、提高效率考虑现实的可能性影响工作设计的重点因素专业化程度工作

8、扩大化社会技术系统：工作技术、工 作流程、任务明确、合作配合员工个体差异工作设计基本方法激励型生物型知觉运动型第四章 招聘招聘的定义组织有战略、有政策、有预测、 有计划、有标准、有选择地面向组织内外 以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的 足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排 到特定的工作岗位上任职，以及建立人才 库来满足组织未来需要的活动过程。招聘的目的意义目的： 满足现实需要-需要新增员工、填补空缺 满足未来需要-战略储备 满足效率需要招聘的要素与特点要素：招聘者、招聘依据、招聘对象、招聘目标招聘环境方法、招聘活动 特点：适需 选择 反应 基础 效率 多样 功能招聘渠道内部招聘1、晋升前提为

9、： 组织雇佣的人员必须有发展潜力 应该认同组织价值观 职业设计明确且有层次 完善的培训体系 提升制度透明化招聘渠道内部招聘2、工作调换组织内部人员的横向流动，拓展员工广泛的技能，丰 富员工工作内容。更适用于管理人员。招聘渠道内部招聘2、工作调换组织内部人员的横向流动，拓展员工广泛的技能， 丰富员工工作内容。更适用于管理人员。3、工作轮换：适用于一般员工。4、内部人员重新聘用（返聘）招聘渠道外部招聘1、广告招聘（1） 招聘媒体的选择（2）广告设计 2、就业中介机构 3、校园招聘 4、雇员推荐 5、申请人自荐 6、网络招聘招聘原则按需招聘 公平竞争 公开透明 发展潜力 重点招聘招聘的基本程序一员工

10、需求分析目的在于了解人力供求状况辨别真正的招聘需求 二、制定招聘计划 （岗位要求、数量、时间、预算、招聘人员的估 计、招聘地点、渠道方法） 三实施招聘计划（发布信息、收集简历、选拔评价、体检录 用） 四招聘效果评估1、对招聘数量方面的评价指标： 应聘率：应聘数/实际计划数，通过该指标可以了解公司招聘岗 位发布后对人才的吸引状况。 录用率：录用数/应聘数，通过该指标可以了解前来应聘者的质 量。 招聘完成率：录用数/实际计划数，通过该指标可以了解招聘工 作的效果。 2、对人员质量的评价指标： 录用质量满意率：对录用人员的满意人数/录用数，该指标来源 于录用人员质量评估表的数据统计，可以了解录用人员

11、 与岗位的适配水平。 3、对招聘成本的评价指标： 人均招聘成本：总经费/录用人数 引进成本； 边际成本（岗位空缺引发的损失）招聘效果的评价指标：第二节 员工选拔含义：运用各种科学的评价方法和手段，从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同的初选、面试、考试、体检、个人资料核实及录用的人员甄选的过程。人员选拔的维度知识（knowledge) 技能 (skill) 能力 (ability) 还有其他因素： 工作动机/兴趣（motivation) 态度 (attitude) 性格 (personality) 素质 (competency) 才干（talent)等等知识、 技能 、能力动

12、机、兴 趣、态度、素 质、性格人员选拔方法常用： 书面材料审阅 笔试 面试 心理测试 管理评价中心面试的类型 非结构化 结构化 压力面试 行为面试 情景面试 小组面试面试官常见的问题 印象效应 主考官不熟悉工作要求 权重错置 数量压力 对比效应 身体语言和性别影响 晕轮效应 刻版效应 类我效应管理评价中心技术特点：多个评价人参与评估，情景模拟类型：-公文处理-无领导小组讨论-角色扮演-工作抽样测试-谈话技巧优点： 表现真实，行为可观察，与实际岗位工作 关联度高缺点： 难以制定统一的评价标准，受评价人的主 观影响；成本高第五章 员工培训与发展员工培训的定义为实现组织和员工个人的发展目标，有 计划

13、、有系统地为员工提供学习机会或训 练，使之提高与工作相关的知识、技能、 能力以及态度等素质，以适应并胜任工作 的战略性人力资本投资活动。培训的特点：目的性战略性计划性系统性多样性构成要素：学员主题教材师资活动条件培训的作用：开发才干；岗能匹配提高绩 效；自我发展培训的分类：按照对象按照内容按照性质员工培训流程 培训需求分析 培训目标设置 培训计划设计 培训实施 培训评估一 、培训需求分析（一）需求分析的层次 组织分析:分析组织的外部环境、组织的目标要求、对员工的要求 人员分析:员工技能和绩效与岗位要求之间的差距。任务分析:分析要完成岗位的某一项工作任务,需要哪些方面的培训（二）培训需求的分析方

14、法 1、观察法 2、关键人员访谈法 3、问卷法二、培训目标的设置组织的培训总体目标 部门或某类员工的群体目标 针对个别员工的个体目标三、培训计划的制定（一）进行课程描述 （二）确定培训目标 （三）制定培训计划 （四）制定培训方案四、培训活动的实施（一）培训方法的选择 （二）常用培训模式 独自办学 联合型培训 全面委托 国际合作 学习型组织模式五、培训结果的评估（一）基本环节 反应 学习 行为迁移 结果 （二）评估报告的撰写要求 客观、数据详实、表达准 确朴素反应学习行为迁移结果学 习 发 生 绩 效 改 变第六章 职业生涯管理职业生涯相关概念 职业生涯：一个人在职业岗位上所度 过的与工作活动相

15、关的连续经历的动 态过程。发展、变更、转换职业生涯发展理论霍兰德的人职匹配理论： 基本观点： 职业选择是个人人格的反映和延伸。 人格与职业的六种匹配类型职业生涯发展理论人格 类型实际型研究型 艺术型 社会型 企业型 传统型特点现实主 义自然主 义浪漫主 义泛爱主 义骑士精 神传统精 神人格特点 职业兴趣 代表职业基本观点： 职业规划是一个持续的探索的过程。 职业锚是自我意向的习得部分，与经验中的 动机需要价值观才干相结合，达到职业定 位。 职业锚的五种类型施恩的“职业锚”理论：针对职业生涯的早期阶段的研究。 幻想期：11岁前 尝试期：11-17岁 现实期：17岁后的青年时期金斯伯格的周期论一、组织在职业生涯管理中的作用 二、组织职业发展路径纵向、横向、网状、双重组织的职业生涯管理第七章 绩效管理绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理的概念和特点 系统性：体现组织的管理职能 目标性：体现员工的努力方向 强调沟通和指导：体现雇佣双方的认同 感 重视过程：体现绩效的改善和反馈绩效：是指一个组织的成员完成某项任务,以及完成该项任务的效率与效能。绩效考核是绩效管理的一个环节。