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1、外部适应内部整合 要点n组织管理的协调模型n组织中的领导与管理n组织的目标与组织控制n制度与文化的作用n人力资源的重心转变n人员管理面临的挑战环境竞争者消费者技术政府及 机构社区战略 定位关键资产 和核心能力金融资产实物资产技术资产顾客资产员工资产供应商资产组织 构造价值股东顾客员工供应商社区企业运行的协调模型愿景和 领导正式 结构控制 系统文化非正式 结构企业的两大任务n外部适应n迅速而成功地适应外部环境n内部整合n顺利而有效地整合内部资源企业的内部整合企业使命人力资本任务明晰工作分解职位确定部门设计组织架构企业战略KSAO企业的外部适应执行不确定 的外部环境知觉解释决策企业家的素质反馈或反
2、弹领导与管理的本质n管理应对复杂n领导应对变化(领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？)“不 是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科特说 ，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东 、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些 主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须 以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、 组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日 常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向， 必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向 不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进 行变革。” 约翰科特管理、领导与企业管理 (低) 领导 (高) (
3、 初创企业)管理(低) 领导(低) (十八、十九世纪 的企业)管理(高) 领导(低) （六、七十年代的 西方的企业）管理(高) 领导(高) (二十一世纪的企业)快慢低高环境的变化速度任务的复杂程度中国企业的类型大王型平庸型适应型先烈型组织的要素及特性n目标：共享性n人员：多样性n结构：精密性组织的难题与组织控制n组织的难题n组织目标的共享性要求与实施组织目标的人员的多 样性之间的矛盾。n组织控制n通过某种手段使得具有各种个人需求的员工服从组 织的要求。n解决难题的方法n结构或制度性的n文化或价值性的n制度性加价值性的组织控制的种类n简单控制n技术控制n科层控制n科层控制就是“铁笼子”，以严密的
4、规则和制 度将个人的社会行动转变为有组织的理性行 动。n和谐控制制度是企业运行的保障n制度能够维持秩序和稳健，从长远来看也能保 证基本的效率n制度标志着普遍主义而非特殊主义，相对而言 更能保证组织公正n制度代表对事不对人的形式理性，减少人际冲 突以及管理者与被管理者的个人恩怨n制度和规则对于企业以及整个社会发展出公平 公正的市场交易行为至关重要。情境：汽车与行人n你正乘坐一个朋友所开的车。他撞到了 一位行人。你知道他以每小时35英里的 速度行驶，而在市内的这个地方最大限 速只允许以每小时20英里的速度行驶。 没有目击者。他的律师说如果你发誓作 证他是以每小时20英里的速度驾驶的话 ，这会把他从
5、严重的后果当中解救出来 。你是否愿意为朋友作证？“汽车与行人”调查结果社会现象的观察与透视n为什么大街上有如此多的小广告？n由分类垃圾桶想起的n怎样才能让行人不踏绿地?建立并执行制度的条件n制度及其设计n合理性：严密n合法性：程序正义n目的性：达成目标n人的观念与行为n对制度逻辑及必要性的理解n对组织利益的意识n工具理性的文化n注重事实n尊重程序中国文化中的人伦情结n注重关系，差序格局n区分圈子内成员与圈子外成员，内外有别、厚此 薄彼；与西方领导成员交换理论的逻辑有区别n看重感情，人情困境n人情演化为对待熟人的社交规范，导致人们在社 会交往中缺乏决断性n人情作为社会交换中的“货币”，表现之一是
6、递增 式的报、强化了关系主义n关系和人情相互加强n腐蚀制度和公正，导致组织规则多元化，少数人 受益，多数人不满私人公共私人美国人中国人私人私人私人区分性关系私人私人混合性关系制度缺位下的领导行为n魅力式领导n家长式领导n人治型领导的特性中国的魅力式领导n乱世出英雄n艺高人胆大n超越制度的限制n英雄情结乱世出英雄n职业经理人缺乏n员工专业化程度不高n市场规则不完善n社会的支持系统不够n在不利环境中，成功的企业家是英雄英雄情结n带领企业走向成功的领导者被视为英雄n领导者倾向于通过多种方式维护自己的英雄地 位和形象n英雄式领导者导致高度人治的管理n决策高度集权n以个人好恶管理企业n高估自己和企业的能
7、力n排斥持不同意见的人n不培养接班人n企业的命运完全系于领导者个人身上家长作风n家长式领导的要素n立威、施恩、树德n家长作风的特征n独断专行n曲高和寡n难以察觉企业内外环境的变化n当家庭式法则不足以规范员工的思想和 行为时，难以创造高凝聚力人治企业的特征n企业家凌驾于组织之上n管理层和员工的顶礼膜拜n集体式的责任推诿n缺乏批评和自我反省导致集体无能n组织出现群体思维导致一言堂人治型领导的制度化n建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职 业化管理n制定华为基本法的初衷n将领导者的使命融入口头和书面的传统n通过多种方式将领导者的个人魅力和见识转移 到组织中的其他成员身上n选择接班人继承事业n避免可
8、能由人治型领导造成的“创业者陷井”， 减少人治给企业造成的危害(万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还 是公司文化？)在公司创业初期，当然个人魅力 是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建 立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅 力仍然很大的话，反而是一种危险。现在万科 来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现的比较 明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团 队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小 ，这本身就是一个很好的事情。-万科集团董事长王石制度的悖论n严密的规则和制度会激起人们的逆反和博 弈n制度多数是后摄的，很难在变革时期规范 企业的所有行动n制度容易演变为目的：官僚主义能够将组 织牢
9、牢地套死在“铁笼子”中和谐控制：后科层的控制n现代组织强调分权、参与和民主式的控制方式 。n和谐控制作为第四种控制方式被提出来。和谐 控制将焦点由管理者转到员工本人（自我管理 ）n和谐控制的过程和特征n1、成员在行动中形成价值观；2、大家都接受这些 价值观；3、自发形成的价值观逐渐成为规范性的 规则；4、后来者必须服从这些规则；5、形成了比 科层控制更严密的“铁笼子”n和谐控制的启示：组织文化的魅力理论上的组织现实中的组织现代企业与文化n现代企业不再是单纯控制人的工具！n企业有自己独特的个性和生命力！n企业文化可以使得员工自愿填补在变革 过程中因制度不能规范到而留下的工作 空白“流水式作业”n
10、文化是企业能够生生不熄的动力！企业文化n企业文化是企业在进行外部适应和内部 整合过程中发展出来的共享的基本假定n这套假定长期以来被证明是行之有效的 ，从而传达给新成员，影响他们如何认 识、思考和感知问题n被认为是天经地义的价值观、规范、假 定和象征，塑造员工的行为组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础 上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就 是最大的权力。.不认同华为文化要被除名， 不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。 不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好 工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来 我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久 了就成了真。“假”造成了一种势，
11、一种外围气氛 ，影响了别人，结果把别人给带进步了。-任正非语。转引自秦朔（2002）大变局：中国民 间企业的崛起与变革第222页。广东旅游出版社文化与制度n传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺 乏明确、可操作制度体系的缺欠n组织强调对人的忠诚，通过态度而不是结果去 判断人们是否认同文化n文化与组织绩效错位，文化成为点缀品和摆设 ，甚至与组织绩效相抵触n组织制度和工作流程是保证组织绩效的准绳， 必须予以遵循n制度和文化双管齐下，制度更为重要案例：青岛通信的变革n营造危机感n重塑服务导向的价值观n发动员工参与新文化运动 n员工由参与到遵守 n改变组织系统n文化与制度双管齐下案例：华为的竞争优势
12、n华为的管理体系n华为的文化体系华为的目标与战略n成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习， 与世界一流企业合作。n保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手 的增长速度，增强公司的活力，吸引最优秀的人才， 实现经营资源的最佳配置。n抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能 价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销 ，在最短的时间里充分超额利润。n坚持“压强原则”， ，实现重点突破。在成功关键因素 和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度 配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物 力和财力。华为的管理体系n华为基本法n人力资源系统n生产管理系统n财务管理系统（M
13、RPII）n集成产品开发（IPD）系统大合唱折射出的公司文化n实用主义n社会责任n积极进取n团队合作n自强不息n顾客至上n众志成城企业经营的铁三角战略领导团队结构 文化组织人n当代社会每个人都隶属于一个或更多的 组织，他/她为组织服务，从组织中获得 生活和发展的资源和机会n这种状况使得当今社会的人变成“组织人 ”n人所经历的三个阶段：自然人、社会人 、组织人n组织人应当具备哪些条件或素质？组织人忠于 职守能够 合作服从 规则胜任 工作自主人n每个在组织当中工作的人都有追求自主 的愿望自主人个人需求个人生 活方式个人生 涯计划个人专长人员管理的转变n当今的企业变化快、灵活n人力资源管理以工作为中
14、心转向以素质为 中心n要关注员工心理需求的满足，才能留住最 优秀的人才霍桑实验给管理带来的转折n更加关心人而非生产和技术。n要削弱管理机构的僵化程度，以便更好地 满足人们的需求。n减少对工资和效率的强调，更多地关心人 际关系和激励因素。n更多地关心情感的非逻辑而不是效率的逻 辑。对梅奥的批评n梅奥主义者只是“社会工程师”，努力对工人进 行“调节”，以便使人的因素适合于工业因素。n其思想的本质是“母牛社会学”。“满足的奶牛” 能提供更多的牛奶，满足的工人更有效率。n通过对于工内心深层的了解，对其进行操纵。n梅奥并不真正地关心员工，只不过他比泰勒做 得更巧妙而已。梅奥之后的“社会人”思潮n呼唤社会
15、的、群体的技能而不是技术的技 能。n强调通过群体和社会团结来重建人们的归 属感，克服“灵魂的混乱” 。n注意通过工会、参与式领导以及把工厂中 的正式组织和社会组织结合起来实现权利 的平衡。对人类需求的探索n马斯洛的需要层次论n赫兹伯格的保健激励理论n麦克里兰的需要理论n布茹尔的最佳区分理论当今员工的诉求社会期望个人发展过去当今新一代及未来劳动力的特点n重视生活的质量n忠于个人的兴趣n维护自我的权利n捍卫个人的尊严n淡化权威和权力n厌恶规则的结束nn企业管理者要面临的真正挑战已经来临!在人类的商业活动中，经济利益绝非是首要和 唯一的原动力。它在使人们愿意去工作的激励 因素排名中是很靠后的工作中的人们不仅 仅是“经济人”，更是社会性动物。他们不仅有 经济需要，还有着个性和社会的需要。工作提 供给他们的不仅是一种生存手段，更是一种生 活方式当我们放弃“经济人”的观念时，我 们开始质疑商业组织的理念：它是否只是一种 为了提高生产效率的合理的运营组织。Roethlisberger, F. J., 1948, pp.12-13.“我们所要建设的社会主义和谐社 会，应该是民主法治、公平正义、 诚信友爱、充满活力、安定有序、 人与自然和谐相处的社会。”中共中央总书记胡锦涛
