沃尔玛与国美电器财务战略案例

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1、Wal-Mart Stores Inc与国美电器 财务战略比较分析 背景资料介绍n1962年 山姆沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百 货商店股票价格年均增长率高达27；n整个80年代，销售额年均增长速度在20%。n全美投资回报率最高的企业之一，投资回报率为46%，即使在 1991年不景气时期也32%。n近年来一直雄踞世界500强前10名之列。n1979年，完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一 周，而到2001年，只需一天。沃尔玛在北京开店选择石景山沃尔玛在北京开 店选择石景山,在深 圳开店选择蛇口， 说明沃尔玛对其核 心竞争力的清醒认 识（太好的商业环 境反而会侵蚀自己

2、顾客服务能力，所 以必须人为制造环 境压力），以及对 顾客最终会选择沃 尔玛的充分信心（ 只要拥有独特的顾 客服务能力，就会 获得顾客长期忠诚 ）！竞争优势类型 战略目标范围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。价格集中 差别化集中在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势整个产业 特定部分广义的目标 狭义的目标竞争战略全面成本领先连锁经营的本质:把现代化工

3、业大生产的原理运用 于商业，努力实现商业活动的规模效益.标准化-商品、服务、店名、店貌等 专业化-采购、配送、销售、管理等职能分离.统一化-商品采购、物流配送、信息汇集、广告 宣传、员工培训等.单纯化-使各个环节、各个岗位的商业活动尽可 能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响.投资低 价格策略借规模经济 降低价格保持收益 和持续优势维持市场 占有率成本领先战略的良性循环方向战略 集中于一个产业的成长型战略美国经济转型的历史机遇： 20世纪50年代的制造业雄霸天下；90年代的服务业独占鳌头；1955-1995年财富全美500强是制造业一统天下 ，根本没有服务业公司的影子。如今前100位中，有2

4、3来自于服务行业。零售业对美国国内生产总值的贡献率高达23。 “现代流通革命”的两大标志：连锁经营和超级市场 沃尔玛的战略制定n竞争战略n方向战略n职能战略职能战略核心能力沃尔玛的核心能力：良好的经营理念和企业文化。薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；薄利多销n定位在中低收入群；n“只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出 3倍的顾客”的经营理念;nEvery Day Low Price；n“永远比对手节约”；顾客满意n“顾客就是老板”nService to Our Customers nExceeding Customer Expectations n“永远

5、提供超出顾客预期的服务” 不断创新，追求卓越nStrive for ExcellencenSwim upstream尊重个人nRespect for the Individual注重长远利益 职能战略营销战略供应链的两种运作方式：1、推动式。以制造商为核心，产品生产出来后从 分销商逐级推向顾客。2、拉动式。沃尔玛采用拉动式供应链，以最终顾客的需求为 驱动力。整个供应链的集成度较高，反应敏捷。 职能战略财务战略沃尔玛如何实施“核心能力”？薄利多销n绕开中间商，直接从工厂进货。n从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造 商订货.n将采购价降低26，大约相当于销售代理的 佣金数额，如果制造商不同意，

6、沃尔玛就拒绝与 其合作。n采取独特的省钱之道降低费用-尽量节约用于 新商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支 出。 例：现任董事长的办公室只有12平方米左右而且 陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。 例：“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经 理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已 ，虽然能够洗澡，但没有星级。 n在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送( 存货补充)能力竞争优势质量好价格低服务 好社会形象好连锁经营信息 系统成本低物流配送与供 应商 的良 好关 系反向扩张不断创新逆流而上注重长远 利益尊重个人店堂设计十英尺 态度员工满意为顾客服务人力资源政策追求卓

7、越严格检验稳健发展四种业态参与上游 生产计划收集意见沃尔玛，顾客永远是对的制度与原则： 1、顾客永远是对 的。 2、如果对此有疑 义，请参照第一 条执行。 沃尔玛客户服务的七大 措施n（1）日落原则n（2）200%满意n（3）收银七步曲n（4）迎宾员设立n（5）委屈奖n（6）顾客也有姓名n（7）顾客总是对的沃尔玛，顾客永远是对的年沃尔玛的营业额为 亿美元，比前一年增长。2004年沃尔玛的营业额为2879.89亿 美元，比前一年增长10。n 根据美国财富杂志11日公布的 2007年度全球企业500强排行榜，美国零 售业巨头沃尔玛公司以3511.39亿美元的 年销售额超过美国石油业巨头埃克森-美孚

8、 公司，再度跃居榜首。 国美电器财务战略分析 n1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大 型电器商城；n1995年，国美电器商城从一家变成了10家；n1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国， 也开始了大规模的全国性扩张；n2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营 连锁店及33家加盟连锁店；n2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进 入音像连锁业；n2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随 后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐 电器；n2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收 购三联商社。 n 1.2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉， 年

9、仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电电器 在香港“借壳”上市成功，以105亿亿元的个人身价 跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增加5 倍。n n 2.2005年度以150亿元蝉联中国首富n 3.2006年控股中关村,合并永乐电器.4.2008年430亿元再次成为首富，同时被捕 。n n从财务的角度，国美价值链:n商品经营(赚到现金流)-货币经营(投资 房地产获取暴利-资本经营(海外)上市放 大财富) -并购做大做强-基业长青,从 优秀到卓越.国美电器财务战略分析 n1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大 型电器商城；n1995年，国美电器商城从一家变成了10家；n1999年

10、，国美进军天津，开始从北京走向全国， 也开始了大规模的全国性扩张；n2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营 连锁店及33家加盟连锁店；n2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进 入音像连锁业；n2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随 后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐 电器；n2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收 购三联商社。 n 1.2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉， 年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电电器 在香港“借壳”上市成功，以105亿亿元的个人身价 跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增加5 倍。n n 2.20

11、05年度以150亿元蝉联中国首富n 3.2006年控股中关村,合并永乐电器.4.2008年430亿元再次成为首富，同时被捕 。n n从财务的角度，国美价值链:n商品经营(赚到现金流)-货币经营(投资 房地产获取暴利-资本经营(海外)上市放 大财富) -并购做大做强-基业长青,从 优秀到卓越.n上游价值链经营的财务解析n1、低价采购2、年底返利 3、与供应商合作推出专供机4 . 进场费 XX大买场收费明细n1.咨询服务费:全年含税额的1%n2.无条件扣款:第一年扣货款的4.5%,第二年扣货款的2.4%.n3.无条件折扣:全年含税额的3.5%n4.有条件折扣:全年总进货额70万元,全年含税额的0.

12、5%;全年总进货额 100万元,全年含税额的1%;n5.配货费:每店提取3%n6.进场费:15万/店n7.条码费:1000元/品种n8.新品上柜费:1500元/店n9.节庆,店庆费:分别为1000元/店次(元旦.春节.五一.中秋.圣诞节共5次)及 1500元/店次.n10商场海报费:2500元/店次n11.商场促销堆头费:1500元/店次.每年3次.n12.老店翻新费:7500元/店n13.新店开办费:20000元/店内部价值链经营的财务解析国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展 、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。1电器配件和白家电销售2、数码类产品的销售3、进军音像4、开店本身也

13、是一条增加盈利之路5、挤占货款获利6、物流配送逐步外包.n成功-三板斧n第一招:动摇军心-新店开张前14月大做招聘 广告和营销广告,打击当地同行.n第二招:开业震懾-特价机,专供机,抽奖,一元特 价机,吸引眼球,造势,新闻轰动层层击破消费者心理 防线,彻底打垮同行.n第三招:高举高打-以维护消费者的名义,挤压供 货商的利润空间,配合一年一度的大型主题研讨活动 ,击破供应商之间构建的价格联盟.1、房地产开发房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的 联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长 期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高 利润，二者相互匹配。从1993年开始，黄光裕利用国美

14、带来强大的现金 流，开始涉足房地产业, 提高现现金的获获利能力和投资 报酬率，实现最大的价值增值。 黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个 鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在， 而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大 的现金流。2、资本运营2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司 京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房 地产。让黄光裕在富豪榜上一举登顶的是他在2004年6月7日 在香港做的一笔他一生中最赚钱的生意：中国鹏润集团将 斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门 店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。n 这次

15、资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手” 的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲 线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售， 并改名为“国美电器(0493.hk)”。n 这个时候，黄光裕已经从价格屠夫成了资本高 手。94家国美门店的65%股权卖出83亿港元价格 ，这说明国美的门店是值大价钱的，平均1家门店的 价值超过1亿。一位家电流通领域专家说，“通过资 本市场，黄光裕成功为自己加冕。” 一位业内观 察者说，关于黄光裕的第一桶金，长期以来有通过 贩卖走私家电赚得等说法，但通过上市，“黄光裕的 钱彻底被洗白了。”n财富进阶的每一步都涉嫌权钱交易，非法操作：涉嫌违规骗贷(主要利用中国银行北京分行 原行长牛忠光)上市、并购永乐过程中涉嫌行 贿商务部等(代表官员郭京毅、许满刚)涉嫌套 现洗钱(官员郑少东、陈绍基)。在内地股市涉嫌 坐庄中关村(000931.SZ)，收购三联商社过程中涉 嫌预先进场，炒作拉升股价等等。上游价值链经营的财务解析1、低价采购国美早在创业创业 初期就首创创“包销销”制，形成独特 的供销销模式，摆摆脱一切中间间商