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1、人力资源的培训与开发中国人民大学劳动人事学院周文霞 课程概述 课程目标：了解人力资源培训与开发领域的基本理论与知 识，熟悉培训与开发领域最新的研究成果与企业实践，掌 握设计培训管理体系的方法与技能，并能运用于企业实践 。 授课方式 讲授与讨论结合、教师与学生互动 案例分析、难点讨论、 心理小测试、课堂答疑学习要求 思考、参与、分享 教材与参考书目 培训开发理论与技术 徐芳主编 复旦大学出版社 雇员培训与开发 美 Raymond A. Noe 著 徐芳译 中国人民大学出版社 相关的网站 Training () TD (www.astd.org) HR Magazine (www.shrm.org
2、) Workforce () Bureau of Labor Statistics (www.bls.gov) 专业协会 美国培训与开发协会 (ASTD) 美国人力资源管理学会 (SHRM) 美国管理学会 工业与组织心理学会Society for Industrial and Organizational Psychology 学术期刊 Human Resources Development Quarterly , Personnel Psychology, Journal of Applied Psychology, Training Research Journal, Journal of
3、 Vocational Behavior, Journal of Management Development导论 培训与开发的概念 培训与开发的作用 培训与开发的分类 培训与开发专业人员的角色与挑战名人论培训q美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单 纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释 生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态 的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它 的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，培 训就是这种投资中重要的一种形式。 q对于如何看待人员的培训和发展，麦当劳的创始人雷 克罗先生说了两句话： “不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智
4、能，并 且不断地给智能投资。” “钱跟智能是不一样的，你可以抓到钱，但是你想随处 去抓到智能是不可能的，所以必须花心思去发展。”一、培训开发的基本概念培训(training)，是企业为了有计划地帮助员工学习与 工作有关的综合能力而进行的教育训练；其关注点是目 前工作所需要的知识和技能。开发(development)，是指有助于员工为未来工作做好 准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力 评价等所有活动；是依据组织发展要求对员工潜能进行 挖掘和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。由于培训变得越来越具有战略性，培训与开发的界限越 来越模糊。在管理实践中，一般对培训和开发不做严格 的区分。
5、员工培训与开发比较比较 因素传统的现代的 培训开发培训开发侧重点当前。着眼于近期目 标，即提高员工当前 绩效，从而开发员工 的技术、技巧未来。着眼于培养提 高管理人员的有关素 质当前与 未来当前与 未来达到的 目标为当前服务。使员工 掌握基本的工作知识 、方法及步骤为适应未来变化服务 。帮助员工为企业的 其他职位作准备当前与未 来变化当前与未 来变化参与性强制性自愿自愿自愿 培训 对象员工与技术人员管理人员员工、技 术及管理 人员员工、技 术及管理 人员 培训与开发：指组织为了使员工获得或改 进与工作相关的知识、技能、动机、态度 和行为所做的有计划的、系统性的各种努 力，通过这些努力可以有效地
6、提高员工的 工作绩效并帮助员工对组织战略目标的实 现做出贡献。二、培训开发在HR体系中的地位与作用从企业角度看 与企业战略对接，培养战略发展所需人才； 建立学习性组织，提升组织的竞争优势； 外在薪酬的一种形式，增强企业对员工的吸引力； 对员工来说 开发员工的知识技能、提升员工的能力素质； 在没有终身就业保证的时代，提高员工终身就业能力； 实现个人与组织同步发展 ；总之，培训与开发在整个人力资源管理体系中起着加速 器的作用。人力资源管理的基本模型外部环境组织战略人力资源管理战略 人力资源管理活动 辅助性活动 工作分析 人力资源规划 功能性活动 招聘甄选 培训开发（职业管理 ） 绩效管理 工资福利
7、 员工关系 人力资源管理效果吸引力工作业绩满意度 工作 个人 总经理：总培训师，制定培训策略、审批 培训计划和经费，参与重大培训活动、授 课、签发培训证书 HR总监：执行培训师，组织、协调、督导 、对培训师的培训 各部门经理：培训师关于学习型组织 学习型组织是致力于知识的获取和创造，并以知识 作为发展动力和基础的组织。 在学习型组织中，员工总是不断努力学习新东西， 并将它们所学到的东西直接运用到产品或者服务质 量的改善方面。改善的过程并不会在正规培训结束 的时候停止。 学习型组织强调，学习不仅发生在单个员工的层次 上，还发生在某个群体以及整个公司的层次上。 学习型组织具有系统学习的能力。即使公
8、司的雇员 或部门不复存在了，但他们的知识仍然能保留在组 织中。培训与开发的目标 培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目标 具体如下： 促进员工职业道德的提高，改进员工的工作态度； 增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量， 提高工作效率，促进员工人力资本和组织人力资本 的增值； 使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范 ； 促进员工对企业文化的理解和认同； 挑选、发现和培养优秀人才。企业为什么重视培训开发 随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经 济增长的贡献日益突出，已成为企业取得竞争优 势的最主要来源，在企业发挥着越来越关键的作 用。 国外学者的调查发现，企业推行培训计划的
9、主要 原因是：提高管理人员的管理技能；解决因技术 引进、更新或生产效率较低所引发的问题；降低 工作中较高的差错率、返工率和浪费现象；满足 顾客的要求，改善与顾客的关系，留住优秀的技 术人员，提高企业的竞争力等。花多少钱培训 在过去年间，西方组织和企业的培训费用一 直在稳定增加。 2000年美国企业每年在培训上的花费约2500亿美 元，并且还在增长。 目前，已有多家美国跨国公司包括麦当 劳都开办了管理学院，摩托罗拉等许多企业则建 有自己的大学。 韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成 本，却对它的培训中心克罗顿投资 万美元，改善教学设备。有多大回报 对员工的技术、知识、才能进行培训开发 ，可以使
10、人力资本增值，提高员工对企业 的人力资本付出量。 日本的一项研究证明：不同素质的工人对降低 成本的作用大不相同，一般工人的作用是5%; 受过培训10%-15%;受过良好培训30%。受过 良好培训的员工是初始状态效率的6倍。 对管理人员进行管理技能培训，使他们能过激 发下属的工作热情，培养员工的忠诚度和献身 精神，提高士气和工作满意度。 企业培训在国外已经有了100多年的历史， 国外的专业培训机构做过实验，企业在培 训中每投入1元钱将获得25元的回报。 一家汽车公司在对员工为期一年的培训中 共支出20万美元，当年节省成本200万，第 三年节省300万。 有关统计表明，美国生产力的提高中26%是
11、由于对员工和管理者进行HRD所导致。以上数据来源：徐芳培训与开发的理论与技术三、培训与开发的分类 按时间期限划分，培训可以分为长期培训和短期培训， 长期培训一般计划性较强，有较强的目的性； 按培训方式，又可分为在职培训和脱产培训两种； 按培训体系，可划分为组织内培训体系和组织外培训体 系两种，内培训体系包括基础培训，适用性培训，日常 培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果 按教育机构来划分，可分为三类：全日制的大中专院 校和国家承认高等院校地方政府和行政部门举办的教 育培训机构社会力量办学。 按培训对象划分 一是决策层人员培训； 二是管理层人员培训； 三是技术层人员培训； 三是操作层
12、人员培训。 四、培训开发专业人员的角色与挑战 他们做什么 培训政策的制定者 培训需求的认定分析者 培训创造性思维的缔造者 培训目标的制定者 培训课程的开发者 培训内容的设计者和发展者 培训管理者和组织者 培训顾问、建设者 培训资源的管理者 建立联系的负责人 培训质量的评估人对培训开发专业人员的基本要求根据企业的情况，建立培训制度，并保证制度的实施培训 需求 分析培训 计划 制定培训 实施 管理培训 效果 评估职业 生涯 管理培训开发在人力资源管理体系中的地位作用培训职责 制定培训计划：分析培训需求；确定培训目标；制定培 训计划 组织实施培训：组织师资（内、外）；培训资料（自编 、购买）； 培训
13、方式方法；时间、地点 、参加人员、现场管理 培训效果评估：评估方法确定、资料收集、总结报告 培训后勤保障： 场地、设配、用餐、住宿、交通 培训开发专业人员的基本角色管理者帮助管理当局应付环境变化 、提出应对之策，帮助发展 员工的新思想、新方式 保持对市场和外在环境的高 灵敏度，遇见企业发展趋势 ，保持常新的思维状态为受训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划设计、保持、实施培训计划.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标分析企业存在的问题，提出 培训需求，寻找和评价解决 问题的途径. 成为培训方面的权威，解决 企业发展中遇到的培训问
14、题 ，当好管理参谋培训者设计者创新者 顾问维护变化对培训和发展活动进 行计划、组织、控制 和提高，保证培训目 标的实现 建立和其他部门的联 系，检查培训效果有多少从业者 全美大约20万人力资源开发专业人员，大多数在 公司供职。 加拿大贝尔公司是加拿大培训开发先进企业，魁 北克地区的培训中心在20世纪70年代7名专职培 训者，80年代末54名，为员工提供各种现场与非 现场的培训机会。公司的培训中心很成功，可以 向外部出售培训课程。 美国大公司中89%在公司层面上配有一名开发总 裁。培训开发专业人员面临的挑战人力资源管理外包所带来的挑战 人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内 部人力资源职能部门
15、行使的部分或者全部人力 资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业 外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人 力资源部门的职能和人员能够得以精简。 企业的培训开发对象可性以分为两个部分：通 用型人才、独特型人才。 通用型人才借助外部的专业培训机构来培训。外包的具体流程第一步骤 做培训外包决定第四步骤 甄选服务供应商并寄 送项目计划书第五步骤 对各服务供应商项目 计划书进行回复与评 价第六步骤 选定培训项目外包供 应商第二步骤 决定将哪些培训职能 外包出去 （全部或部分）第三步骤 起草培训项目计划书 内容要求第七步骤 评审、谈判和签订合 同第九步骤 跟踪监控培训项目质 量第八步骤 在公司内就培训外包 决策进行沟通1.要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方 法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签定外包合 同，如何对外包的效果进行评估，如何在外包过程中 进行监控以确保外包的质量等； 2要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机 构的情况，包括：各专业培训机构的培训内容、课程 体系、课程特点、培训质量、品牌声誉等； 3.要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进 行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进 行外部专业培训服务的招标和筛选，以确
