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1、1http:/www.kmc-1CEO 的 四 大 迷 思-关于领导艺术的寓言2http:/www.kmc-21 12 23 34 4为什么选择简介详细介绍读后感3http:/www.kmc-3CEO 的烦恼?整日忙忙碌碌,心力交瘁,无暇顾及家庭为什么与竞争对手在产品、服务、人员、 营销策略、企业财务模式极其相似下，经营 利润与对手相去甚远？事事重要，便无重要之事，CEO更应做什么对于不同的公司,CEO所关注的重要事可能不同,但是,我们寻找 共同的一点,尽管困难，但本书仍为所有高级管理者提供了这样的答案. 对于一个CEO来讲，最重要的是什么？对于不同的公司来讲，或许有着不同的回答，但是，有一点
2、，却是共同的， ？ ？4http:/www.kmc-4作者: 美国帕特里克.兰西奥尼兰西奥尼是TABLE集团的主席，该集团是 旧金山湾区的一家管理顾问公司。同时，他还 是畅销书CEO的五大诱惑、团队的五种 机能障碍的作者。除了做主管教练和顾问外 ，他还是一个广受欢迎的演讲者。其最初供职 于贝恩国际策略顾问公司，并曾在SYBASE公 司和甲骨文公司任要职。多年来，通过对职业经理人的了解，针对 其存在的问题写就这几部书。5http:/www.kmc-5兰西奥尼又一次得了个满堂彩！这是发给参加我们 项目的高级管理人员的首选书。-维恩哈尼什，畅销书掌握洛克菲勒的习惯作者 这对任何组织都是一个非常有效的
3、模型，无论组织大小。-马克霍夫曼，世界及电子商务提供商 Commerce One董事长兼CEO 本公司自从实施书中提出的行动准则以来，无论是员工士气还 是工作效率都大大提高。兰西奥尼使我们信心倍增，解决了季 度报告或电子数据表上难以迅速反映的人事问题，真是帮了我 们这些做经理的一个大忙。-格伦基塞尔，卢卡斯数码公司旗的下天型者音响系统副总裁 所有读者的必读书，不仅限于CEO。对这本书我爱不释手， 我认为他盛过一名私人教练。-博迪克拉克，汤姆彼得斯集团总裁兼CEO 6http:/www.kmc-61 12 23 34 4为什么选择简介详细介绍读后感7http:/www.kmc-7成功企业具有两大
4、品质:保持竞争力健全的组织精明的组织8http:/www.kmc-8精明的组织: 富有远见战略;营销计划、产品特色和财务模式 及其他能够领先于竞争对手的优势。健全的组织：员工凝聚力强、组织管理清晰，生产效率高作者认为：健全的组织是CEO更应该关注的重要事情。9http:/www.kmc-9凝聚力 的领导团队开创组织 明晰局面人事系统 增加明晰反复传达如何打造健全的组织：10http:/www.kmc-101 12 23 34 4为什么选择CEO的四大迷思CEO的四大迷思简介 CEO的四大迷思详细介绍读后感11http:/www.kmc-11第一篇：为什么要关注“健全的组织”第二篇：如何打造“健
5、全的组织”12http:/www.kmc-12精明组织（外）精明组织（外）健全组织（内）健全组织（内） 经营战略经营战略战略战略工艺工艺 技术技术企业文化企业文化市场营销市场营销绩效管理绩效管理财务管理财务管理 备注：一般性、短期备注：一般性、短期人事系统人事系统 长期长期第一篇：为什么要关注“健全的组织” 大多领导者把时间和精力寻求诸如经营战略、工艺技术、市场营 销以及财务管理等等方面的竞争优势。当然，这不失为精明之举。但 令人遗憾的是，所有这些竞争的优势都要依赖于另外一个竞争力，没 有这个竞争力，其它的竞争优势最终也将不复存在。大多数的企业领导者通常会花大量的13http:/www.kmc
6、-13原因:建设健全的组织是长远的任务，而市场 变化，技术改进周期的缩短等使精明组织的 竞争优势保持短。健全的组织能修正企业，使之更精明。纵使它们的主意暂时不如竞争对手高明，但谦虚能使其 认识到不足，并及时修改计划。而不健全组织的内耗、缺乏 清晰度使公司才智优势浪费掉。14http:/www.kmc-14健全的组织受一般性问题的影响较不健全组 织要小。譬如：遇到困难时，健全的组织的员工会留到下来，为企 业长期服务，重建优势而效力。不健全的组织的员工可能跳槽 ，而使企业丧失人力资源优势。建设精明组织、健全组织的主体不同。战略、技术、营销等职责可以授权给各自的下属执行，而 组织的文化只能由企业领导
7、者完成。15http:/www.kmc-15第一篇：为什么要关注“健全的组织第二篇：如何打造“健全的组织”16http:/www.kmc-16凝聚力 的领导团队开创组织 明晰局面人事系统 增加明晰反复传达如何打造健全的组织：四项行动准则17http:/www.kmc-17行动准则一:打造并维护一个有凝聚力的领导团队如何识别领导层的凝聚力：例子：开会身为管理者，你的日程表上不可能没有的，而且 通常也是占用时间最多的是会议。在每个组织中，总会两种 极端的代表(不分职务高低)，一种是“会议热衷者”，表现是喜欢 召集、参加会议式的讨论；另一种当然就是“会议反感者”，认为 开会就是浪费时间，能躲则躲，能
8、逃就逃。其实，只要有组织存在，通过会议的方式分享知识、达成共 识，增进了解、建立信任，形成决议、推进日程就是必不可少的 ；但是，为什么在我们的日常语汇中，与会议有关的似乎“贬义” 成份更多一些，诸如：文山会海、议而不决、会上不说会下乱说 、一言堂18http:/www.kmc-18下面的问题，你会给出什么答案？ 会议是不是非开不可？会上讨论的是不是重大问题？ 团队成员能否在争论中畅所欲言？彼此之间能否以诚相待？ 团队成员有人出了圈以后能不能道歉？他们是不是老是出圈？ 团队成员是否相互理解？ 团队成员是否回避对别人的议论？“会议效率”背后的深层因素是“团队凝聚力” 。缺乏会议效率， 彼此信任和度
9、量的团队是没有凝聚力的团队。19http:/www.kmc-19精髓: 信任钩心斗角是一个组织在高层中问题得不到解决的结果。试图 在领导层中不把问题挑明来杜绝是枉费心机。其危害的严重性应引 起重视，高层的分歧会使下属在处理未决问题时浪费时间、精力和 金钱。建立有凝聚力领导团队的办法：1.了解彼此的优缺点:2. 公开进行建设性的思想交锋;3. 对彼此的行为举止负责;4. 承诺集体决策. “赤裸裸”暴露法20http:/www.kmc-20工具:1. MBTI:梅耶布利格斯性格类型测试.背景:在二次大战期间，美国参战，不少男人上前线了，为补 充国内生产，原先呆在家里的家庭妇女走上社会，而之前她们从
10、 未出来工作过，为找到这些妇女和工作职位的匹配关系，政府委 托Isabel Briggs Myers和她的母亲Katharine Briggs开发出这套基于荣 格性格心理学的类型指标。这就是MBTI 。MBTI更被广泛地翻译成20多种语言，并广泛地应用于职业发展 、职业咨询、团队建议等方面，是世界上最流行的性格类型识别 工具。21http:/www.kmc-21内容:荣格认为，正常人的不同行为，源于天生的不同倾向。人们按照各 自的倾向行事，便逐渐形成各自的行为模式，比如ISTP（内向感觉带思 考判断型）、ENFJ（外向直觉带情感知觉型）等等，每种类型都有自 己相对的行为倾向。MBTI说，人和人
11、的不同主要可以通过四个主要的“偏好”（Preference） 来辨别，并形象地把它们比喻成人们使用左右手的“偏好”，来说明这是 一种与生俱来，又可以后天改变的特性。这四对偏好分别从以下四个方面回答了“我是谁”这个问题：1)我们的能量源泉是来自于外部的世界还是自身的内心？外向/内向 Extraversion vs. Introversion2)我们对信息的汲取是基于五官的感受还是来自于“第六感”的想象和关联？感觉/直觉 Sensing vs. Intuition22http:/www.kmc-223)我们是如何做出判断的？是基于对事情的是非对错还是基于自己或他人的价值观？理性/感性 Thinki
12、ng vs. Feeling4)我们的日常生活方式是如何的？是更喜欢按部就班还是随兴而为？判断/即兴 Judging vs. PerceivingMBTI人格会随着年龄的增长、经验的丰富逐步发展完善，但大部分人 在20岁以后MBTI人格相对稳定，从此便很难变化。MBTI正是围绕这四个方面设计的一套问卷帮助人们得出自己的性格类 型。MBTI 问卷的结果是每个人获得由四个字母组成的类型 23http:/www.kmc-23例：24http:/www.kmc-24故事1：IBM公司要派一批人去印度开展工作，由于对印度缺乏了 解和文化上的偏见，几乎没有人愿意前往。于是，相关部门就 对拟定的候选人进行了
13、性格类型的针对性研究，对不同类型的 人制订出不同的说服方案。比如：ETNI（外向思考带内向直觉） 型的人就用晋升、加薪和新工作富于挑战性等条件来吸引；对 IFSE（内向情感带外向实感）型的人，就晓之以情，动之以理， 表明去印度工作能最大程度体现出他们的价值，并许诺提供最 为自由的工作空间任其发挥，同时暗示在那儿工作还有机会领 略印度灿烂的古代文明，那可是难得的人生体验。通过MBTI手 段，人事部门最后出色地完成了这项原本有可能完不成的任务。25http:/www.kmc-25ALAN的故事ALAN是IBM公司“英才孵化”计划中的一员。可在一年工作期 间，ALAN与他的下属（1名，专门用于发展他
14、的管理能力）沟通 不畅，完成任务也显得有些生涩，且不够耐心。经过MBTI的测试 ，ALAN是ENTP（外向直觉带思考知觉）型的人，表明ALAN的 领导风格倾向于一种互动的领导行为，更具创造性和应对变化的 能力，而他的下属是ISTP（内向感觉带理智知觉）型的，因此不 可避免地会存在一定分歧；同时，ALAN警觉性强、直言不讳，在 进行服务工作时容易招致同事及客户不满，而且ALAN也不循规 蹈矩，倾向于用不同的方法做不同的事情，这也不利于于他在具 有完善规制的IBM服务体系中发展。所以，IBM的人力资源部门告诉ALAN，他的性格类型可能 并不适合服务工作，而是更适合于创造性强的领域，故而建议他 选择
15、品牌经理这个上升通道。26http:/www.kmc-26性格类型没有好坏，只有不同。每一种性格特征都有其价值和 优点，也有缺点和需要注意的地方。清楚地了解自己的性格优劣 势，有利于更好地发挥自己的特长，而尽可能的在为人处事中避 免自己性格中的劣势，更好地和他人相处，更好地作重要的决策。 清楚地了解他人（家人、同事等）的性格特征，有利于减少冲突， 使家庭和睦，使团队合作更有效。 彼得德鲁克说：大部分人不知道他们的优势何在。如果你问他 们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。 事实证明， 即使在德鲁克如此断言的几十年后人们对自己的认识 仍然很茫然。我们高喊“以人为本”的时候却根本不知道如何发现每个人身上 独有的天分，那么“以人为本”只能是一句空泛的口号 27http:/www.kmc-272.坦率和公开的交流每一高业绩团队的基本模式:团队中的每个人必须承担起解决冲 突、相互信任、相互依赖和艰苦工作的风险。而CEO的诱惑之一：就 是“渴望团队的融洽而制约了富有成效的争论”；希望做到无懈可击。案例：美国攻伊之师的“隐形”武器 （91年海湾战争，预测会重蹈苏联在阿富汗的覆辙， 但38天后证明错了。除了先进的设备，其核心 竞争力是什么？AAR学习过程：讨论-
