基于能力素质模型的培训规划与管理

《基于能力素质模型的培训规划与管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于能力素质模型的培训规划与管理（134页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、分分 享享 人：人： 唐唐 建伟建伟 吴吴 子凡子凡地地 址：址： 杭州文三路杭州文三路252252号伟星大厦号伟星大厦1616楼楼A A座座电电 话：话： 86-571-8885345886-571-88853458 传传 真：真： 86-571-88853467 86-571-88853467 电电 子子 邮邮 件：件： 培训目的培训目的4与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题；4运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法；4推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方 法基于能力素质模型的培训规划与管理；基于能力素质模型的培训规划与管理；4

2、秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台 ；课程大纲课程大纲1010月月2929日上午日上午一、浙江企业培训现状探讨；一、浙江企业培训现状探讨；1. 现状分析2. 问题汇总3. 3. 二、案例研讨与分析二、案例研讨与分析4. 4. 三、课程阶段总结三、课程阶段总结四、从四、从“ “建立学习型组织建立学习型组织” ”看企业生命周期；看企业生命周期；1. 如何知晓你的企业生命周期2. 企业生命周期对HR管理的影响3. HR管理的生命周期对培训管理的影响4. 4. 五、案例研讨与分析五、案例研讨与分析1010月月2929日下午日下午1010月月2929日下午晚上日下午晚上六

3、、能力素质模型与培训管理的关系；六、能力素质模型与培训管理的关系； 1. 什么是能力素质模型 2. 能力素质模型的种类与结构 3. 能力素质模型的组织要求与个人要求 4. 4. 七、案例研讨与分析七、案例研讨与分析八、能力素质模型建立的流程；八、能力素质模型建立的流程；九、能力素质模型建立的步骤与方法；九、能力素质模型建立的步骤与方法；以以HRHR管理者能力素质模型建立为例管理者能力素质模型建立为例十、课程阶段总结十、课程阶段总结课程大纲课程大纲1010月月3030日上午日上午十一、培训管理者能力素质模型建立练习；十一、培训管理者能力素质模型建立练习； 1. 建立流程方法 2. 建立步骤 3.

4、 能力素质要求 4. 4. 十二、练习研讨与分析十二、练习研讨与分析1010月月3030日下午日下午十三、运用素质模型进行培训规划管理；十三、运用素质模型进行培训规划管理； 1. 培训需求的评估 2. 培训规划体系的设计 3. 培训的PDCA 4. 4. 十四、案例研讨与分析十四、案例研讨与分析十五：培训规划的十五：培训规划的“ “降龙十八掌降龙十八掌” ”十六：课程总结十六：课程总结n市场流行什么课程，就培训什么课程； n对于培训只重投入，忽视产出； n实施培训会加重企业负担，划不来； n高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情； n培训后员工流失不划算； n老总认为：在企业出现问题的时

5、候需要培训，没有问题是不需要培训的； n培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决； n培训没有太大实际用处，做不做培训都一样； n进行一场培训，不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂； n培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关； n能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司； n培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员； n培训前期不重要，效果好坏全靠老师； n培训只要现场效果好，绩效考评不重要； n培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障；虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老 总的电话快”； 老总定课程，您忙着找

6、老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子” ，抓住一个算一个； 培训工作无法有效得到高层主管支持； 企业各部门对培训的需求及意见分歧较大； 直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙； 培训工作流于形式化，没有感觉； 企业制定的培训课程太宽泛，没有重点； 课程设计不符合需求； 外聘讲师的授课效果不能保证； 内部讲师教学效能低落； 学习者缺乏激励； 主办培训者孤掌难鸣； 受制于培训预算经费有限； 未能善用外在培训资源； 培训绩效不易衡量且无成效追踪 培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动”企业在不同发展阶段HR管理侧重不同管理管理初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期

7、更生期更生期岗位调整岗位调整AAAAA 员工培训员工培训AAA 员工职业发展员工职业发展AAA 检查考核标准检查考核标准AAAA 组织问题诊断组织问题诊断AA实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的企业发展观点：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企

8、业漏斗 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务发展 管理效率 市场反应 经营道德企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清晰的 上市/股份制大公司快速发展的 民营股份制中小企业传统机制下的 各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来5年后堪忧人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管

9、理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机 孕育管理危机 爆发人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始 创造 价值创造 明显 价值提高 团队 价值明显 附加 价值淘汰在企业的 工作时间团队协作 沟通交际能力管理能力解决复杂 问题能力适应能力重用信用人力资源管理在企业大厦中作 用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基n能力素质模型的定义 n能力素质模型的意义 n能力素质模型的种类 n能力素质模型的结构 n能力组织模型建立的方法与流程 n演练能力素质模型简介引言能力素质与岗位

10、各要素的 关系岗位 A岗位职责岗位职责任职资格任职资格工作经验工作经验工作技能工作技能能力素质能力素质岗位说明书岗位说明书能力素质能力素质岗位职责岗位职责任职资格任职资格工作经验工作经验工作技能工作技能引言能力素质与岗位各要素的 关系能力素质是 而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的； 不只是对

11、某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东 西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括 员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、 和对事物的看法。能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思 维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训 或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职 业素养是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力素质模型能力素质模型简介简介- -定义定义知识能力职业素

12、养行 为 能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体 所需具备的所需具备的品格品格、能力能力和和知识知识的综合要求。的综合要求。 能力素质模型能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在 一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如： 员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的

13、行为描述，通过这些行每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行 为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。能力素质模型能力素质模型简介简介- -定义定义职业素养职业素养能力知识知识 领导能力领导能力 团队合作团队合作 沟通能力沟通能力 逻辑思维能力逻辑思维能力 业务发展能力业务发展能力 正直诚实正直诚实 认真负责认真负责 行业知识行业知识 专业知识专业知识- -管理知识管理知识- -业务知识业务知识 能力素质模型能力素质模型简介简介- -模型架构模型架构核心能力素质核心能力素质( (core competency)core com

14、petency)与专业能力素质与专业能力素质( (specific competency)specific competency)有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核 心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有 些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质 。通用能力素质通用能力素质( (threshold competency)threshold competency)与差别能力素质与差别能力素质( (performance performance competency) competency

15、) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分， 我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们 称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的 能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。能力素质模型能力素质模型简介简介- -构成构成要素要素 核心能力素质核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适 用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对 组织中所有员工的。 专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要 的专业知识、技巧及能力。核心能力素质 (例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)专业能力素质专业能力素质A部门 (综合管理部)例如: 面试技能 薪酬设计 职业发展专业能力素质专业能力素质B部门 (财务部)例如: 财务管理 财务分析 税务管理专业能力素质专业能力素质C部门 (业务职能部门 )例如: 市场开拓 产品发展 调查研究能力素质模型能力素质模型简介简介- -构成构成要素要素能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及能力素质必须能推动