汪洪涛-核心人员的激励修改版2

《汪洪涛-核心人员的激励修改版2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汪洪涛-核心人员的激励修改版2（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 专业 责任 协作 创新Professionalism Responsibility Teamwork Innovation二00八年十二月亚商锐明总裁/资深合伙人：汪洪涛2011年8月核心人员的激励与留用 专业 责任 协作 创新Professionalism Responsibility Teamwork Innovation 专业 责任 协作 创新Professionalism Responsibility Teamwork Innovation- 4 -上海汇旌目前可以为企业提供包括培训体系建设咨询及实施、企业大学建设方案咨询及实施、基 于课程定制引擎TM的培训课程设计、多媒体课程制作、

2、标准商务培训课程采购、企业培训管理平 台采购及SaaS服务、ACE学习法实施咨询等一系列基于企业人力资源发展需要的培训服务。- 5 -公司=人+财+物主张沟通 强调互动提倡知识 技能转移亚商锐明认为咨询服务不 仅仅只是为客户提供方 案，更重要的是要为客 户培养管理团队，实现 知识转移。资产新论。说在前面注重长期 跟踪服务咨询项目的结束不是咨询 服务的结束，亚商锐明注 重对客户长期的后续跟踪 服务，不少企业已转化为 亚商锐明合作伙伴，并聘 请亚商锐明担任长期顾问 。主张沟通 强调互动- 6 -目 录一、为什么要做激励（1）二、核心人员留用探讨三、结束语战略层面的思考- 7 - 经济的发展加剧市场

3、竞争。企业生存的空间越来越小竞争越来越同质化、白热化，市场空白地越来越少要求用更少的“资源”做成更多的事 大环境对业务的要求越来越高（及时有效）对客户需求的反应速度一线企业组织和系统对战略变革需要的支撑能力 企业生存对管理者的要求越来越高人才管理粗放，员工的能力单一，靠量制胜；人均效率低（人均利润、人均销售收入、薪酬投入产出比）组织系统缺乏整体效率；管理成本居高不下冗员与人才短缺并存分享：大家是否也面临同样的问题？如何在运作中提高效率并降低成本，最终使企业提高盈利能力成了经营者要面对的重大难题。- 8 -成长中的企业需要采取积极的举措来解决现存的问题公司的实际需要：快速成长规模扩大地域延伸行业

4、领先公司上市现存问题：激励人才：如何最大程度地 激发员工的工作积极性进而 提高工作效率？管理提速：如何有效地保障 公司运作的流畅性，提升公 司整体反应速度和效率？引发出- 9 -人员的瓶颈问题是战略突破的两大重要支柱之一管控与效率问题问题战战略推进问进问 题题人员员瓶颈问题颈问题支柱的概念？- 10 -组织能力框架:组织能力员工思维 模式员工 能力员工治理 方式HR方法： 企业文化 绩效管理 薪酬福利 激励保留HR方法： 能力模型 人员配置 教育培训 职业发展HR方法： 组织设计 制度流程 信息传递授权管理团队合作激励机制是打造组织能力的重要工具- 11 -通过搭建高效的战略决策及执行系统，来

5、提升核心竞争力集团发展使 命及愿景战略发展 目标战略 决策 系统责权平衡体系激励约束业绩管理战 略 执 行 系 统业务发展 战略管控和组 织系统人力资源管理 系统- 12 -目 录一、为什么做激励（2） 正确的角度看待问题二、核心人员留用探讨三、结束语- 13 -你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）买不到的重要不？- 14 -核心人员激励对公司发展意义重大一 般 员 工利益共同体事业共同体命运 共同体高 管 与 核 心 人 员- 1

6、5 -想一想想一想人才人裁人材人财能力态度5-5-2-3-4-13241-66y5-5-2-3-4-13241-66y5-5-2-3-4-13241-66y5-5-2-3-4-13241-66y5-5-2-3-4-13241-66y- 16 -关于激励激励 刺激+鼓励 为什么要分开讲- 17 -组织管理中的激励要素v为了满足需要：v需要奖惩并举：v是一个过程管理：v需要全程信息沟通：v为了目标的实现：- 18 -从激励理论看核心人员的需求需求层次理论双因素理论（知足不知足与满意不满意的区别）期望理论公平理论正强化（行为修正理论）认知评价理论- 19 -人力资源是你的资源吗？- 20 -待员工换

7、成资本的角度看资产新论v我的资产张着腿，下了班能回家v我的资产张着腿，有的走有的跑（人有差异）认可人力资本的差异v提升激励水平v创新激励方式笑谈：人是资产的另类注解v人脉即钱脉v你的收入和你周围10个接触最多朋友的平均值差不多v以客户为中心- 21 -不断上升的比例曲线反映了人力资本价值的回归思考：他们的工作性质真有这么大差距？思考：他们的工作性质真有这么大差距？又是什么让他们的工作成果有这么大差距？又是什么让他们的工作成果有这么大差距？- 22 -目 录一、为什么做激励二、核心人员留用探讨三、结束语- 23 -影响员工流失的决定因素层次示意图图表只为工具，仅供参考- 24 -员工为什么流失？

8、一个心理动因模型的解释图表只为工具，仅供参考- 25 -人力资本激励留用系统模型经济利益激励授权认同激励企业文化激励经济利益授权认同企业文化封闭的线形图里面什么最稳定？三角形！- 26 -文化战略激励系统职业规划组织与岗位劳动力市场供需状 况竞争对手工 资水平本地工资 水平国家宏观经 济状况绩效员工满意度公司内部影响 因素公司外部影响 因素图1组织激励系统的环境- 27 -目 录一、为什么做激励何为你的核心员工二、核心人员留用探讨三、结束语- 28 -何为你的核心员工？从价值链上选择（房地产为例）价 值 链 模 型业务 活动发展 战略利润利润需求 研究产品 销售控制 系统产品 设计产品 研发土

9、地 获取项目 建设售后 服务物业 管理成本控制系统、质量控制系统、进度控制综合 管理行政、人力资源、财务战略系统、投资管理、品牌建设- 29 -何为你的核心员工？从你的商业模式上选择v 哑铃v 橄榄v 总包服务- 30 -何为你的核心员工?从组织层级从工作年限从任职岗位- 31 -目 录一、为什么做激励评价中心的应用二、核心人员留用探讨三、结束语- 32 -什么是评价中心？组织绩效的发展核心人才的能力管理系统综合 的评 价工 具系统 的评 价方 法规范 的评 价流 程评价中心是一个核心人才的能力管理系统，它通过应用综合的评价工具、 系统的评价方法和规范的评价流程，科学评鉴核心人才的业绩、能力和

10、性 向特征等各项素质，为核心人才的选拔、培养和发展等决策提供依据，从 而促进组织绩效的发展。- 33 -评价中心的应用情形及目的q 人才选拔q 人才培训q 人才胜任力管理q 人才发展/晋升应用情形实现人与职位、人与 组织的和谐匹配（联想 公司战略两大支柱）目 的- 34 -相对其它人事测评工具，评价中心的准确性最高评价工具预测效度评价中心68%结构化面试62%工作样本调查55%能力测试54%人格测试38%非结构化面试31%推荐信13%占星术/笔迹学0%评价中心有其独特之 处，但要注意它的准 确度q 系统性评价q 动态性评价q 针对性评价q 规范性评价- 35 -评价中心的运用能提高企业选拔、培

11、养和发展等决策的准确性评价中心是从“过去的业绩”和“未来的潜力”全面、系统地评价v “考察过去”是了解被评价者在当前岗位的胜任情况v “考察未来”是为了预测被评价者在目标岗位可能的绩效水平v情境模拟v无领导小组讨 论vv筛选简历v面试v技能测验v基于过去指向未来评价中心v业绩考核v360度评价v考察过去的业绩v文件筐作业v管理游戏v考察未来潜力企业经营业绩水平与经营者的能力有着高度的关联性（简单说就是公司谁开的）对经营者进行评价，是对企业的未来经营风险进行防范应用评价中心对经营者进行全面评价是非常有必要的- 36 -胜任能力模型是评价中心建设的核心，它是评价中心建 设的前提能力界定结果应用能力

12、评估胜任力能模型评价工具结果反馈职能对接能力界定能力评估结果应用- 37 -目 录一、为什么做激励企业文化的激励作用二、核心人员留用探讨三、结束语- 38 -企业文化塑造敬业员工消极被动服从于权威；从众心理；需要不断推动；“不得不做”。认真执行岗位责任意识；忠于职守；“我应该做”。积极主动主动发现问题；做“份外”的事；忠诚于企业；“我想做”。- 39 -资本是船，品牌是帆，企业是人，文化是魂- 40 -公司重视企业文化与否对其经营业绩的对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682166员工增长28236公司股票价格90174公司净收入7561凡是重视企业文化因素特征（消

13、费者、股东、员工）的公司，其经营业 绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。资料来源: 约翰科特、詹姆斯赫斯克特，企业文化与经营业绩- 41 -哈佛商学院的研究结论美国知名管理行为和领导权威约翰科特 教授与其研究小组，用了11年时间，藉由对美 国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司 进行调查研究，对企业文化对企业经营业绩的 影响力进行分析，结果证明：p企业文化对企业的长期经营业绩，具有重大 的作用。p企业文化今后很可能成为决定企业兴衰的关 键因素。Harvard Business School 资料来源: 约翰科特、詹姆斯赫斯克特，企业文化与经营业绩- 42 -报酬要 素公司的工作文化特征功

14、能型流程型时效型网络型基本工 资标准的职 位等 级， 基本工 资中 可变 动性 一般较宽的工 资带 ，基 本工 资可 变动 性较 小非常宽的 工资 带， 基本 工资 中可 变动 性大一个工资 带， 基本 工资 中可 变动 性大个人奖 励有限使用 奖励 ，年度 支付较多使用 奖励 ，临 时性 支付一般性使 用奖 励， 在项 目成 功后 支付很少使用 奖励 ，在 投资 取得 成功 时分 享团队奖 励对预期的 成功 进行 认可增益共享 ，小 组或 团队 奖励项目的效 益共 享投资效益 共享福利保 障基于职务 和工作 年限强调效益 共享强调效益 、简 便和 短期 工作较少激励时 效 性短期激励 为主长

15、、短期 结合短期激励 为主长期激励 为主企业文化对激励的影响- 43 -我们所谓的企业文化企业文化不仅仅是一整套核心理念与价值主张；更要转化为企业重大的经营管理方针与政策，是企业处理内外重大关系的思想基 础和价值标准；更深层的文化，沉淀、渗透和贯穿于企业核心经营活动与关键管理活动之中。体 现在企业经营管理制度、规则及其行为方面；系统反映了管理者和员工在实际工作中的“一系列根本的看法与做法”。当然，文化还外化为表象的宣传、仪式、活动与标识。- 44 -让我们看下下面的图片这个图中有没有 什么深层次内涵 ？有车，有爱！- 45 -海尔案例1有生于无：小孩-大学弊端-企业以柔克刚（可引申以退为进）：男女-勾践灭吴-企业- 46 -海尔案例2- 47 -怎样建设企业文化企业文化模型企业文化建设的形式企业文化手册的最核心的思想理念部分体系化的企业各项规章制度员工行为规范、行为公约、公司 活动准则、案例等企业形象系统（包括企业的标识 、产品、工装、文化活动、文化 宣传材料等）企业运营过程中遵循的核 心理念与价值主张的提炼企