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1、竞争对手分析竞争对手分析工具工具1 1、普赖斯科特模型、普赖斯科特模型 1999 年 8 月，John E. Prescott 教授在安徽黄山召开的“全国竞争情报技 能和案例分析“学术研讨会上作了题为“竞争对手跟踪分析“的专题报告，提出了 竞争对手跟踪的金字塔 模型。作为竞争情报丛书之一的竞争对手分析 一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了 论纲的作用，故称竞争对手跟踪 模型。如图 1 所示 图 1 金字塔模型 2 2、波特模型、波特模型 波特在 1980 年出版的竞争战略一书中提出了竞争对手分析模型，从企 业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞
2、争对手的行为 和反应模式。见图 2。作为竞争情报丛书之一的竞争对手分析一书从 竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图 2 波特竞争对手分析模型 3 3、三角分析法、三角分析法 竞争情报丛书之一的竞争战略与竞争优势提出了三角分析法，认 为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基 本方法。 竞争情报丛书之一的企业竞争情报系统从竞争环境、竞争对手和 企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞 争对手分析方法论纲式的知识体系。见图 3 图 3 三角分析法 4 4、三维分析法、三维分析法 为了促进对竞争对手分析论纲的研
3、究，本文从另一视角，提出由市场、能 力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。如 图 4 所示。 图 4 三维分析法的构想 三维分析法三维分析法 三维分析法的理论基础三维分析法的理论基础 三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，首先来认识这 两种理论。 1 1、市场结构理论、市场结构理论 迈克尔波特在 20 世纪 80 年代提出了竞争战略和竞争优势思想。认为企 业获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引 力；二是在行业内的相对竞争地位。故又称定位学派。如今他所倡导的产业分 析方法，如五种力量模型、产业细分、 产业情景分析等都被用于竞
4、争对手分析。 波特理论的实质是市场结构理论，即认为企业的盈利能力来自于市场，决定企 业是否盈利的主要因素是产业的吸引力。但 是，後来的事实证明，产业内公司 的盈利水平和产业间的盈利水平一样，存在着很大的差异，即一些公司在没有 吸引力的产业中也能获得很好的利润水平。这一矛盾 导致了 20 世纪 90 年代以 资源为基础的竞争优势理论的产生。 2 2资源理论资源理论 资源理论认为，一个公司的能力和资源决定了它在成本和用户认可价值上 的优势，而这又影响了公司在利润和市场份额上的表现。因此比竞争对 手更好 的利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力密 切结合起来，就更有可能实现
5、可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。 由此可见，市场结构理论侧重于首先识别市场需要，然後驱动公司想办法 去满足这种需要。而资源理论侧重于在公司内部发展核心的能力和资 源。这两 种理论综合起来，为我们指出了企业战胜竞争对手、赢得竞争优势的两种途径： 一种来自于市场，另一种则来自于企业内部的核心能力和资源。可采用这两 种 视角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，我们便可以得出竞 争对手在某一时点的快照。但是，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是 某一时 点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和未来包括进来。因此还需引 入时间变量，这样就形成了图 4 所示的能力(Capability
6、)、市场 （Market）和 时间（Time）三维分析法，简称为 CMT 三维分析法。换言之，如果把企业所处 的市场环境看作是空间因素，那么 CMT 三维分析就是分析 某一特定竞争对手在 一定时空条件下的状态。这正是竞争对手分析的真谛所在。 CMT 三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有 的几十种竞争对手分析方法 市场维的分析方法市场维的分析方法竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏 观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产 业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。见图 5。 图 5 市场环境的三个层次 1
7、1、宏观市场环境的分析方法、宏观市场环境的分析方法 在经济全球化的态势下，国家、地区和全球的社会、政治、经济形势对企 业战略的影响至关重要。 (1) 政治及国家风险分析（Political and country risk analysis） 该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、 人员等）与风险程度。假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并且所属行业 受所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可以考虑对其进行政治 及国家风险分析。 (2) PEST 分析 该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境，系指 政治（Political）、经济（Eco
8、nomic）、社会（Social）和技术 (Technological)环境。 2.2. 中观市场环境的分析方法中观市场环境的分析方法 任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影 响是非常明显和直接的。 (1) 五种力量模型(Five forces model) 描述推动企业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代 品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。 (2) 产业细分化（Industry segmentation） 用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类 别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。 产业细分化是实施集聚战略的要求。对
9、于那些目标广泛的竞争对手，进行 产业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处， 避免触其强势之处。另外，也可以尽量把不具有吸引力的细分产业留给竞争对 手。 (3) 产业情景分析（Industry scenarios） 该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。 一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景， 企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种後果。 (4) 战略组分析（Strategic group analysis） 识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表 现为采用相似的战略，有相
10、似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行 动和外 部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略 组之间则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。 (5) 技术评价（Technological assessment） 用于掌握行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动力之 一。技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键 的技术驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。 (6) 专利情报分析(Patent analysis) 是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工 及组合，并利用统计方法和技术使
11、这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。 3 3、微观市场环境的分析方法、微观市场环境的分析方法 当然对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境。因 此，微观市场的分析是不可或缺的。 (1) 利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing） 所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益 和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能影响着公司的利益。(2) 客户满意度调查（Customer satisfaction） 用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎
12、样才能改进企业的产品及 服务。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产 品和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产 品及服务的重要参考指标。 (3) 战略联盟（Strategic alliance） 指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、 供销合同等）。它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强 彼此的竞争力的一种方式。战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数 量，开发共同的技术标准和产品配置。 (4) 市场信号分析（Marketing signaling） 指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的
13、任何行动和直接或间 接的暗示。市场信号主要包括以下几种形式：行动的提前宣告；在既成 事实之 後宣告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和 解释；竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方 式；偏离过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉 讼等。 (5) 多点竞争分析（Multipoint competition） 用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。 (6) PIMS 分析（PIMS） PIMS 的全称为 Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的 影响，是由美国战略规划研究所
14、收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及 其客户的数据，包括财富 500 强企业拥有的 2746 个业务部门 500 个变量的数 据，目标是辅助所参与的企业制定计划 能力维的分析方法能力维的分析方法企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应对，而且更重要的来 自于自身的资源和能力。各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的 公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资 源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。 分析竞争对手的资源和能力的方法，可以划分为三种类型： 用于单一业务过程的分析方法，如定标比超、价值链分析； 单一和多元业务过程都可用的分析方法，如核心竞争力
15、分析； 用于多元业务过程的分析方法，如投资组合分析。 用于单一业务过程的分析方法 1 1、用于单一业务过程的分析方法、用于单一业务过程的分析方法 （1）定标比超（Benchmarking） 将任何本企业业务活动（如售後服务）与从事该项活动最佳者进行比较， 从而提出行动方案以弥补自身的不足。 （2）价值链分析和现场图（Valuechain analysis and field maps） 用于分析一个企业的基本活动（指企业内外的後勤、运作、销售和服务） 以及支持性活动（包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购）。 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。分析竞争对手的价 值链，就是
16、分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整 体性了解，测算出竞争对手的成本，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战 略，战胜对手。 2 2、单一和多元业务过程都可用的分析方法、单一和多元业务过程都可用的分析方法 （1）核心竞争力分析（Core competence analysis） 目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手创 造价值，又是可持续竞争优势的源泉。 核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过掌握核心技术得到实现，另一 种是通过优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到 企业的核心技术或优秀的业务流程。 （2）关键成功因素分析（Critical/Key success factors） 分析一个企业为了获取成功必须充分关注的几种关键技能。 （3）反求工程（Reverse engineering） 购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估计出其成本 及质量。 （4）财务报表分析（Financial statement analysis） 对公司的短
