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1、中国移动（香港）人力资源 管理系统改进项目培训II-绩效管理系统惠悦咨询(上海)有限公司 二零零一年八月日程安排u第一部分绩效管理系统介绍u第二部分中国移动（香港）绩效管理系统总揽u第三部分中国移动（香港）绩效管理系统流程u第四部分绩效管理系统与薪酬相结合2中国移动的绩效管理系统综述u驱动力n调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值u载体n关键绩效指标n工作目标设定n能力发展计划u步骤:n制定绩效计划及衡量标准n定期进行绩效指导和强化n年终评估,考核并确定回报措施3第三部分：中国移动（香港）绩效管理流程4步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及 目标设定绩效指导和强化绩效评
2、估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统5u中国移动的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效 期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。u因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领导和员工 一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标确定中国移动整体企业战略及业绩目标设定省级公司的绩效计划及目标设定市级/县级公司绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业 经营 业绩 计划员工绩 效计划6绩效计划及目标设定概述I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡 量方式 II
3、.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定 为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所 必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展 具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况u在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定
4、能力发展计划：关键绩效 指标工作目标设定能力发展计划7绩效计划及目标设定I.关键绩效指标u关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得 出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作u关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效 目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。平 衡 考 虑 四 个 方 面财务目标 指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户如何看待我们？目标指标学习与发展我们如何进步并创造价值？目标指标内部营运我们应如何自我超越？目标 指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动8绩效计划及目标设定I.
5、关键绩效指标u确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的 问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务市场/客户内部营运学习与发展公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场 所认同？公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？我们管理营运过程是否有效 ？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程9FCIL企业整体的 平衡记分表F - 财务C
6、- 市场/客户I - 内部营运L - 学习与发展部门的 平衡记分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c绩效计划及目标设定I.关键绩效指标F1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的 平衡记分表10内部营运方面- 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度- 安全与环境影响 - 劳动生产率- 产品开发周期 - 生产周期- 生产计划 / 销售额- 预测准确率 财务方面- 利润率- 收入增长/组成- 资产回报率- 毛利率- 股票市值学习与发展方面- 员工满意度 - 重要员工的保有率- 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展 客
7、户方面- 市场份额- 新客户的增加- 现有客户的保有率- 客户的利润率- 客户满意程度- 品牌形象 / 识别- 新产品的市场表现绩效计划及目标设定I.关键绩效指标举例11绩效计划及目标设定I.关键绩效指标u在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：n可以在四七个的范围内n指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出n关注于有能力做到又必须做到的n指标是相互联系的，而不是关注于数量12绩效计划及目标设定II.工作目标设定u工作目标设定的含义：n员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果n对工作职责范围内的一些相对.长期性、过程性、辅助性、难以量化的.关键工作任务完成情况的考核方法。13u工作
8、目标设定的意义：n弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面n更加全面反映员工的工作表现n使基层人员对本岗位工作重点有明确认识u工作目标设定的原则(SMART)：n 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果n 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用n 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标n 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行n与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关绩效计划及目标设定II.工作目标设定14绩效计划及目标设定II.工作目标设定u工作目标设定的示例：n制定继
9、任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划。n引入各种培训课程： 在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度 。n及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告。u特殊工作目标举例：n在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为 人事决策提供更好的信息。n在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。n在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。n在年底前完成A项目的第一阶段。15绩效计划及目标设定II.工作目标设定了解公司战略目标,部门使命 进行岗位分析,了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责
10、的期望 对关键结果区域设定衡量标准 u工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准16工作活动内容岗位职责关键结果区域评估标准及时间权重 协调预算谈判程序 协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 预算谈判顺利 进行，预算计划顺利落实 预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于 X%30% 跟踪了解各个区域预算实施情况 汇总、整理预算实施数据 分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 提供的信息及 时、完整、准确、并易于理解 及
11、时：每月 / 年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告 数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释 报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达 X%35% 为今后制定预算向领导提供参考意见 及时完成领导布置的各项临时工作 分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供 提出的建议具 有较高的参考价值 提交的预算方暗有力促进公司整体效益提高,有可操作性，建议的被才乃率应高于X% 由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%35%绩效计划及目标设定II.工作目标设定u以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例：17公司决策层 u决定公司发展战略u决定年度经
12、营计划u审校批准各职能部 门的职责u参与审批工作目标 设定及衡量标准员工和经理人u确定每个岗位的主要职 责u确定每个岗位的关键结 果区域u进行工作目标设定公司人事部u明确制定职位说明书u收集、汇总工作目标 设定u负责核对工作目标设 定的正确性绩效计划及目标设定II.工作目标设定u在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：18关键绩效指标n针对目标岗位的工作职责与工作性质 设定n由对公司战略目标分解得出，基于关 键价值驱动因素n反映关键经营活动的效果，而非全部 操作过程n由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定n定量衡量经 营活动量化结果n由客观计算 公式得出n侧重考察当 期绩
13、效n侧重考察最 终成果n侧重考察对 经营成果有直接控 制力的工作不同点n定性衡量主要工 作不易量化的效果n由主管经理评分 得出n可以考察长期性 工作n可以考察工作的 过程n可以考察对经营 成果无直接控制力的 工作KPI与GS相互结合，实现n主管领导对公司价值 关键驱动活动的清晰了解n主管领导对经营中存 在问题的及时发现n各层各类人员对各职 位使命与工作重点的明确 认识n绩效管理的客观基础 与全面衡量标准绩效计划及目标设定I和II的对比u根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划：19u能
14、力n是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是 个人需要完成的任务或职责。n个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实 现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。u能力可以分为：n专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如 ：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知 识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部 门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；n管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通 能力，时间管理能力，行业知识等绩效计划及目标设定III.能力发展计划20u在绩效计划时，制定
15、能力发展计划可以帮助企业：n制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源n以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行 动上n作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理 方法n将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合u同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：n了解需要发展什么样的专业与管理能力n明确在何时、采取何种行动来发展这些能力n明确如何判断个人已具备这些能力n形成持续不断、协调一致的个人能力发展绩效计划及目标设定III.能力发展计划21确定 所需发展的能力制定行动计划，列明： 如何发展 （如：培训/轮岗/参与相关项 目） 何时发展 如何评估
16、是否实现 （如：合格证书/专业资格证 书/轮岗工作表现评估结果/ 项目表现评估结果）跟踪并指导 能力发展计划 的实施通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力 ，完成关键绩效指标与工 作目的通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。u以下是设定能力发展计划的一般步骤：绩效计划及目标设定III.能力发展计划22u以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划：工作目标 1、投资概算与效益评估准确率 2、投资方案设计科学性 3、工作按时完成要发展的能力 项目概算、效益评估知识 市场分析能力 预测能力 投资方案设计能力 公共关系能力 谈判技巧 时间管理能力关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按
