超越企业成长极限(课件)

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1、企业成长极限简析-超越企业成长极限报告人：仝传伟 报告时间：2013年11月20日一 企业成长极限的出现在企业的经营过程中，有时会出现这种情 形：当业务发展到一定程度时，似乎怎么努力， 业绩水平总是没有提升，此时企业可能已经 遇到了“撞墙危机”：总是感到前面有一道无形的墙；或称“企业 天花板效应”：总是感到头顶上有一道无形的 天花板无法突破。企业界称之为企业成长极限。二 企业成长极限的认知误区企业成长的误读误判：企业一旦遇到这种情况，往往就事论事，只看现 象，原因归罪于现象层面：（一）或外部环境、产业环境、竞争对手、客户问 题，甚至认为业务本身出现问题，（二）或归罪于内部，诸如的人员素质、责任

2、心等 等。针对自认为的原因采取应对措施，这就是典型的“ 头痛医头、脚痛医脚”，“头痛医头、脚痛医脚”因是 根因为出发，而是从现象到现象，采取的是“矛和盾 对治”，使问题更加复杂化，反而增加了企业经营的 风险和不确定性。例如，如果认为业务本身出现问题，可能会采取收 缩、转移甚至多元化经营，如果认为员工责任问题， 可能会工作氛围的恶化甚至，导致劳动关系的恶化。三 面对企业成长极限的思维方式面对企业成长极限的三种思维方式： 系统思维： 根本思维： 发展思维：尤其是根本思维“去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里 ”、“透过现象看本质”毛泽东。四 认清企业成长极限的本质企业成长极限的本质是“企业寿命的

3、周期性” 必 然结果，属于自然、而且必然的现象。任何企业的业务和组织系统都是一定环境和条件 下的产物，而且一旦形成就具有相对稳定性，具体来 讲，无论是具体的产品、还是基于一定的市场环境、 建立在产品之上经营模式、资源组合、企业战略、管 理体制、企业文化，甚至核心竞争力都是特定条件下 形成并适应当时环境的产物，形成后在“一定时期内 ”具有一定的稳定性。但是市场环境是不断发展变化的，当业务和组织 系统和外部环境相适应的时候，就表现出高效率，当 相对稳定的业务和组织系统不适应外部环境时，其效 率就呈下降趋势，最后接近或低于成本线，企业业绩 就出现停止，此时就可视为企业的成长极限。五 企业成长极限的两

4、种类型及破解思路 （一）导致企业成长极限的两种类型有两种：一种是关 键管理要素短板；一种是模式失效（系统问题）。管理要素短板，主要表现在资源短板和能力短 板，即人财物方面，对于管理要素的短板，企业通过 修补法，把短的补长就可以解决。例如： 人力不足-招聘；观念陈旧-观念培训；环境恶劣-5S ；管理不足、品质不高-管理月、品质月、品质年等 等，都可在一定程度上补足短板。模式失效，主要表现在公司该具备的都具备， 人员的工作干劲也还不算差，但就是总体效率和整体 业绩止步不前，这正如一辆宝马车陷到水泥坑中，无 论怎么踩油门，轮子都是空转，我们称之为系统失效 、模式失效或策略失灵。六 企业成长极限的两种

5、类型及破解思路 （二）管理要素短板属于某个说少数要素功能性欠缺， 而模式失效则属于多数要素功能缺陷或相互不能匹配 ，或不存在缺陷和匹配的问题而是整体效能与外部环 境不相适应。 用以上短板修补法都无法奏效，“企业再造法”是 成了解决问题的必然选择。“企业再造”，又叫组织再造、二次创业，实际上就 是企业创新、企业变革，通过变革和创新构建一个适 应外部环境的新的系统或模式。光踩油门是无效的蛮 干，要重新调整思路，往水泥坑填砂石、或将泥浆搞 出，或者求助外力拖拉等，就可以跨越这个“坎”。“企业再造”包括业务再造、战略再造、组织再造、 流程再造、文化再造等等，这些不同模块、不同角度 的再造实际上就是在更

6、高更新的理念下对各种资源的 重组，也可视为“集成管理”。七 “企业再造法”应注意的问题“企业再造法”应注意三个问题：不能偏离企业的远景和核心价值观。 不能偏离市场环境的要求。 不能忽略知识和技术的作用。企业发展转折点简析-准确把握企业转折点报告人：仝传伟 报告时间：2013年11月21日一 企业发展的转折点企业发展的转折点：如果说企业成长极限是因为某些因素相对 稳定引起的，那么企业转折点则是因为某些 因素变动所致。企业在发展过程中 可能会遇到各种各样的 “际遇”，但真正重大的、可改变企业命运 的机会并不多，这样的机会如果能够把握、 利用，就可能成为企业发展的转折点，改变 企业发展轨迹，这样的机

7、会包括：新材料、 新技术的出现，商业模式革新、重大历史事 件等等。二 企业发展转折点两种类型企业发展转折点类型有两种：一种是上行转折点：企业的发展从这个点 开始效率或业绩平缓上升。一种是下行转折点（又叫拐点）：企业的 发展从这个高峰或高水平的点开始迅速下降 。下行转折点的一个极端特例是在突发性事 件后立即消逝-斩首式转折点（如三鹿最为典 型），本类型不做探讨，只用几句古老格言 总结之：天作孽犹可恕自作孽不可活；多行 不义必自毙；知常曰明,不知常,妄作凶。三 转折点原因和作用两种转折点的原因有二：一是外部原因，包括外部环境和市场的变 化；一个是内部原因，主要是企业组织和业务 的周期性变化。两种转

8、折点的作用：一个上行转折点可以把一个绩效平平、名 不见经传的小企业变成一个市场明星；同样，一个下行转折点也可以把一个叱诧 风云的企业变成落汤之鸡，甚至斩腰、斩首 送上不归路，所以企业要对转折点这个问题 给予足够的重视，要把发展转折纳入企业战 略规划、控制和管理的范围。四 上行转折点的把握上行转折点的把握正如以上所说，企业在发展过程中，会不期而遇 到各种各样的商业机会，这种机会具有极大的商业价 值，企业如果把握住了，就可能使企业的效率水平和 经营业绩得到大幅度提升，进而成就更大的市场份额 ，企业从此由平凡走向卓越，因而“鲤鱼跳龙门，丑 小鸭变成白天鹅”！但是万事都有正负两性，良性强的，恶性也大。

9、 因此高收益、高价值的商业机会也意味着高风险，本 来上行转折点把握不当极可能转化成企业下行的拐点 。一上一下全在乎企业操盘手认识、把握和运作策 略，在商机面前这里注意三点: 忌邪（*） 忌偏（选择和利用商业机会必须和企业的远景、终极目标和核 心价值相一致，不能偏离） 忌赌（风险和收益同在，机会和挑战同在，要缜密考虑、周密部署、不可有赌徒心理）五 下行转折点的把握下行转折点的把握：企业组织和业务周期理论表明，在其由成 熟变为衰落、或者效率由上升转变为下降的 节点，就是发展的下行转折点-即企业拐点 。企业拐点当然是负面的，但是同样蕴含着 正面生机，是力挽狂澜于既倒，还是任其走 向没落，也全在乎企业

10、操盘手对拐点来临之 前的认识、把握和运作策略：先知先觉先备后知后觉后备（或无备）六 下行转折点的把握拐点来临之前的信号（即“企业危机”） 企业运营陷入困顿；企业进入成熟期； 企业的盈利能力下降市场或客户的需求发生 变化 市场格局发生重大变化（如产业环境内的行业竞争格局 变化） 新观念、新知识、新材料、新技术的出现 冲击 对以上信息的出现如果能先知先觉先备就能在拐 点来 临之前化解就能解除危机、超越拐点，如何先知 先觉 先备： 首先要有预见（充分认识，策划预案） 其次要有应对（资源和组织准备，有备无患） 第三要有安排（先机行动，创新为先） 三是要超越（高瞻远瞩，正反转化的思辨）对以上信息和标志，

11、如果后知后觉后备，拐点的 来临 将势不可挡用权之道报告人：仝传伟报告时间：2013年12月20日一 用权的概念和特征权力,是指为实现组织目标,通过法定程 序授予的, 在实施管理过程中,而对下 属施行的强制性影响力和制约力. 何为官僚主义？用权之道,就是管理者在管理活动的实 践中,充分发挥主观能动性,有效地将主 观因素同客观因素高度地统一起来,在 遵循用权原则的基础上,创造性地动用 权力,实施有效管理的方法和艺术。 二 用权的概念和特征权力的四大特征：1.普遍性 2.层级性（垂直管理系统）3.强制性 4.法定性三 运用权力应把握的问题 1.明确管理环境 2.确定管理目标 3.弄清管理权限 4.重

12、视管理协调5.实施管理控制 四 用权的基本原则 1.参与原则（情）-仁2.公正原则（理）-义3.依法原则（法）-礼五 运用权力的方法和艺术5.1 对本单位的人、事要实施有效的控制 2009年6月12日,东莞市*电子厂发生了一 场特大火灾,16人葬身火海,8人重伤,3000多平 方米的厂房和大批机器设备烧毁,这是广东省 近年来死伤人数最多的一宗火灾.事后调查表 明,火灾起因是员工违章操作,是工厂的正、副 总长期忽略防火安全是导致这埸特大惨剧的重 要原因.他们痛悔地认识到:终日忙忙碌碌,却 对事关生命财产安全的防火大事置之脑后,没 有及时发现隐患,给公司造成了重大损失.五 运用权力的方法和艺术5.

13、1 对本单位的人、事要实施有效的控制 这埸大火烧出一个特大的惊叹号,管理者到底应该忙 什么?有的管理者之所以搞不好单位的工作,一个重要 的原因就是忙不到点子上。主要问题表现在： 对大事没有清晰认知，事无巨细,眉毛胡子一把抓, 习惯于沉湎在事务性工作之中,还美其名日事必亲 躬,结果是整日忙碌却成绩平平。（知的问题） 对大事有一定的认知，但似乎力不从心, 事不亲 躬搞不定。不住中心工作,抓不住主要矛盾.（行的 问题） 对大事有一定的认知，也不存在力不从心的问题， 但职业习惯让他欲罢不能。（职业习惯问题）五 运用权力的方法和艺术5.1 对本单位的人、事要实施有效的控制 作为一个单位的管理者,一定要对

14、本单位的大事心 中 有数,能对其实施有效的控制.否则,主次颠倒,干的 越 多,可能失误越多,抓好大事,可从这么几点入手: “急重事件”的优先级排列（事件四象限） 按优先级投入管理能量 “急重事件”的闭环管理 例行管理和例外管理的结合 巧妙运用无为而无不为的管理影响力思考题：存不存在永远都是“重而急的事件”？五 运用权力的方法和艺术5.1 对本单位的人、事要实施有效的控制 关于问题的问题： 分不清问题是能力问题； 不能认识问题的本质是智慧问题； 统一不了的问题是认识问题； 终端的问题都是管理问题； 重复出现的问题是责任问题； 看不出问题是最大问题。五 运用权力的方法和艺术5.2职权范围内的事要敢

15、于拍板有些管理在工作中遇到难题,碰上新情况,不 论是否可以解决,总是左顾右盼或眼睛朝上, 看左邻右舍怎么处理,等上级给予指示,往往 贻误时机,影响工作,造成扯皮推诿,办事效 率 低下,要防止两种极端倾向 ： 一种是，情况不明了,不敢拍板。 一种是, 情况不明，乱拍板 。五 运用权力的方法和艺术5.2职权范围内的事要敢于拍板管理者要做到:既要敢于拍板,又要善于拍 板. 首先，明确自已的职权范围.知道哪些自已 权限内该干的.哪些是越权不能干的.（该不 该） 其次, 要心中有数,使拍板有个坚实的基础. 这就要搞好调查研究,运筹规划,慎密决策, 要深入牚握信息,做到对上明,对下清,左 右灵.（可不可）

16、 第三,要出以公心,增强工作责任心,敢于负 责,克服自已的私心杂念.(应不应) 最后，要提高自身素质,尤其是管理能力素 质,提高决断能力,加强实践锻炼.（能不能 ）五 运用权力的方法和艺术5.3决定一旦执行,不要轻易变更1.案例：11月初3个员工申诉；疑行无名,疑事无功 2.管理者应持的态度和立场： . 首先,要求管理者具有良好的心理素质。其次,要客观地分析各方面意见,看其是否合理；再次,对合理的建议要认真听取,择善而从之,防 止固执已见；不合理者以弃之，对不合理的意见态 度要明,将已作出决策坚定地执行下去。. 五 运用权力的方法和艺术5.4合理授权1.案例：以往就职经历 2.授权的意义： . 其一,授权有利于发挥下属在管理工作中的积极 性、 主动性、创造性, 从一个忙,变为众人忙.其二,授权有助于下属的锻炼、提高和发展,其三，授权是实现管理目标的需要,任何管理目 标都是若干较低层次目标的总和,需要