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1、1IT项目管理2自我介绍清华大学特聘教授 国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会委员 美国项目管理协会（PMI）认证PMP 微软（中国）有限公司Project产品经理 微软最有价值专家（Microsoft MVP） 美国Fordham大学工商管理硕士（MBA） 北京大学理学士 时代博睿首席顾问3理解IT项目的特点和独特挑战 初步掌握IT项目管理过程、方法和工具 了解项目管理软件在项目计划、跟踪和控 制中的应用 用项目管理的方法来指导IT项目实践课程目标4课程内容 第一单元 项目管理概论 第二单元 项目启动 第三单元 项目计划编制 第四单元 项目实施与控制 第五单元 项目收尾5培训日程时间
2、内容4日 项目管理概述（Introductions） 项目及项目管理（Project 可交付成果可以被分解成子交付成果; 将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次 是必需的，这样易于管理及追踪; 最低层次的子交付成果 被称为工作包(Work Package); WBS的定义依赖于经验和专业知识; WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮 助定义项目工作顺序及估计项目时间。关于WBS59生成WBS的原则第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采 购，施工) 第一级应在项目进一步分解前完成 WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment) 一个工作单元只与一个上层单元相关 上层单元的工
3、作内容应该等于其所有直接下层工作单元 的总和 一个工作单元由一个人负责 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划60例：软件产品开发项目的WBS61例：办公自动化系统项目的WBS办公自动化系统开发王新需求分析与设计杨文系统实现与测试王新需求分析杨文系统设计李跃系统实现胡晓系统测试王新62IT项目需求商务（业务）的需求 使用者需求 功能需求 性能需求 质量需求 系统需求 非功能需求 开发局限63IT项目需求的获取原型法64练习：利用MS Project编制WBS65与其它项目中类 似工作类比 已完成项目的历 史数据 专家意见估算时间的方法66集成
4、1 周开始 0 周选择软件 1 周测试软件 2 周采购软件 1 周选择硬件 1 周采购硬件 1 周结束 0 周关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径分析67关键路径的计算与调整优化关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的 总实耗时间。 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的 任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动 的推迟将使整个项目推迟。 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。 调整进度，平衡资源。68练习：绘制网络图，找出关键路径活动 前置活动活动时间(周)A B C D E F- A B - B D,E2 6 3 4 5 469序号 任务时间紧
5、前活动 1. 选择软件2 周 - 2. 订购软件3 周 1 3. 选择硬件3 周 - 4. 订购硬件3 周 3 5. 测试实验3 周 - 6. 软件测试2 周 2,4,5 7. 系统集成3 周 6 8. 系统测试2 周 7 9. 试运行2 周 8请根据上述信息绘制甘特图 甘特图练习70参考答案71练习: 利用MS Project编制时间计划72资源规划工具 比较 分析; 加权分析;115项目收入确认里程碑 完工百分比（成本）116练习：项目收入确认合同1月1日签订，总金额150万； 总预算成本100万； 至1月31日发生成本40万； 至3月12日发生成本90万； 预算未发生变化； 项目付款：
6、1月15日30万 3月1日30万时间：5-10分钟形式：以小组为单位问题：根据以下信息计算项目收入。117变更的管理与控制变更的原因 项目的顾客或客户、领导改变优先级、工作人员、其它 变更控制的重点是范围、进度、质量、成本与风险 成立变更管理委员会 建立制度，规范文档 变更后及时修改文档并通报118需求变更的管理需求变更的原因 需求变更管理指南 制定需求基准线 由专人作决定 对所有改动要求一致对待 考虑变更对其它部分的影响 记录所有需求变更的来源变更管理的运作步骤与流程 需求变更管理的文件模板119刘先生：您好！经研究决定，原门户项目的服务范围需扩展，项目管理信息系统纳入本项目范围。致礼！王x
7、xX 年X月X日 王先生：您好！将门户项目服务范围改变的函件收到，服务范围的改变使计划发生下列改变：1、增加实施人员5人。2、增加电脑5套。3、增加4个月工作量。4、原计划进度推迟2个月。5、预算增加40万元。致礼！ 刘xxX 年X月X日变更通知书示例120确定所选项目需要跟踪的对象。 如何发现偏差？ 制订纠偏计划。 使用什么跟踪和控制的方法？练习：制定项目控制计划121第四单元 讨论题1.项目实施涉及的主要知识领域、过程和输出是什么 ？ 2.讨论用于验证项目范围和确保项目质量的方法 3.项目控制过程的输出是什么？ 4.讨论在IT项目中遵循一个好的整体变更控制管理程 序的重要性 5.试给出3条
8、IT项目变更控制的建议122第五单元 项目收尾主要内容： 项目收尾过程的意义 合同收尾 管理收尾 项目收尾的输出123第五单元 学习目标学习本单元后，你应该能够： 理解项目正式收尾的重要性 描述项目收尾的内容 了解管理收尾和合同收尾的区别 了解项目收尾过程的工具和技术 讨论项目收尾过程的输出124项目收尾过程收尾过程12.6 合同收尾10.4 管理收尾来自控制过程 (图 37)125项目的收尾承包方证实已提交全部达成一致的交付物 项目结束的确认（用户验收） 所有应收应付款项已结清 项目分析报告 项目团队成员绩效分析报告 项目结束庆祝仪式126工具 & 技术1采购审计输出1.合同文件 2.正式验
9、收和收尾 输入1.合同文档合同收尾合同的完成和结算，包括任何未决事项的决议。 涉及产品核实和管理收尾。127管理收尾管理收尾 包括审验项目结果并将其存档，它代表着项目产品 被投资方、客户或顾客正式接受。 它包括收集项目纪录, 确认项目记录与标准一致，分析项目的 成功经验以备将来参考。 管理收尾应在每个阶段结束时进行。输入1.绩效衡量文档 2.项目产品文档 3.其他项目记录工具 与 技术1.绩效报告工具 与技术 2.项目报告 3.项目介绍输出1.项目文档 2.项目收尾 3.教训128第五单元 讨论题1. 描述项目收尾过程的关键过程和输出 2. 结合你所参加的项目说明合同收尾过程 的重要性 3. 为什么管理收尾应在每个阶段结束时进 行，不这样做会引起什么后果？
