[管理学]管理学 第七章

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1、第二篇 计划篇第五章 决策第六章 计划第七章 战略性计划（战略管理）1有人说：“计划总是赶不上变化， 因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？ 课堂讨论课堂讨论2第七章 战略性计划企业发展史上，那些基业长青的百年老店 并不都是最大的企业，而是基于强烈使命感的 企业。使命是什么呢？使命就是做事情， 而不是赚钱。使命能保证企业定格在一个大 方向上，行事能力朝这个方向不断提升。没有 使命感，最大的危险就是企业往往会一味追着 财富跑，而财富总是随机地乱跑。3长期计划长期计划 阶段 1950-60年代战略计划战略计划 阶段 19701970年代年代战略管理战略管理 阶段 1980年代经济繁荣，企业强调长

2、期平衡发展。经济停滞，企业重视竞争环境变化。全球性竞争加剧，战略 思维拓宽，企业要具备 自适应能力，以适应复 杂多变的环境。4 战略管理的兴起战略管理的兴起 1970年代之前，企业赖以生存的环境是一 个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美 好。因此，面向未来的长期计划是过去计划自然 的向前延伸。但是，19701970年代以后，年代以后，企业所面 临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越 风云变幻。面对瞬息万变的环境，企业依靠传统的计划 方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地 对外部环境的可能变化做出预测和判断，准 确把握未来，制定出正确的战略计

3、划。 5巴纳德(C.Banard) 经营者的职能 1938年钱德勒(A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证 1962年安索夫(Ansoff) 公司战略论 1965年安东尼(R.N.Anthony) 计划与控制系统：一个分析框架 1965年安德鲁斯(K.R.Andrews) 经营战略论 1971年霍弗(C.W.Hofer) 战略制定 1978年安索夫(Ansoff) 战略管理 1979年金 独特的销 售渠道满意的售后服务案例：蒙牛伊利2.差别化战略60差别化战略中易犯的错误无价值的独特性；过高的溢价；不了解差别化的成本；差别化战略的风险竞争者的模仿；成本过高会丧失部分市场占有

4、率；买方的差别化需求下降；差别化何时最有效可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。市场对产品的需求和使用呈现出多样性。采用类似差别化途径的竞争对手很少。技术变革快，市场竞争表现为不断推出新产品。2.差别化战略613.目标集聚战略目的：比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购 买者。战略基础：服务小市场的成本比竞争对手的成本低。能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西 。 目标集聚何时具有吸引力：1、目标小市场的规模可以盈利。2、小市场具有很好的成长潜力。3、小市场不是主要竞争厂商的关键。4、公司具有为小市场服务的资源和能力。5、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。 三、战

5、略选择（一）、基本战略62集聚战略在下列情况下能取得最好效果：1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家 聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目 标市场。三、战略选择（一）、基本战略63集聚战略的风险：1、小市场和大众市场之间对产品和服务 的差距缩小。2、目标市场非常具有吸引力，以至引起 强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者 。案例：强生婴儿洗涤用品等领域三、战略选择64三、战略选择 （一）、基本战略：（一）、基本战略： 成本领先；

6、特色优势（差异化）； 目标集聚。（二）成长战略战略管理理论演变三个阶段: 经典战略管理理论竞争战略理论 核心能力理论65（二）、成长战略：核心能力在企业内 和企业外扩张的成长战略 哈默尔和普拉哈拉德认为，企业的竞争，实际上 是核心能力的竞争。 （Core Competence ） “核心能力” 或“核心竞争力”是组织内的集体知识和 集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样 技术流的能力。核心能力具有： 独特性、难以模仿独特性、难以模仿/价值性价值性/延展性延展性。核心能力是企业成长的基础。通过一体化、多角化 、加强型战略等形式在企业内扩张，通过出售核心产 品、非核心能力的虚拟运作、战略联

7、盟等形式在企业 间扩张。三、战略选择66（二）、核心能力在企业内和 企业外扩张的成长战略成长战略（核心能力企业内的扩张战略）：一体化战略：前向、后向、横向多元化战略：同心、横向、混合加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发成长战略（核心能力企业外的扩张战略）战略联盟/虚拟运作/出售核心产品;防御战略：收缩战略/ 剥离战略/ 清算战略;三、战 略选择67成长战略： 核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a. a. 前向一体化：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b. b. 后向一体化：后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.c.横向一体化：横向一

8、体化：企业获得生产同类产品的 竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 三、战略选择68成长战略： 2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品;b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品;c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品; 三、战略选择多 元 化 风 险0结果负相关程度管理风险业绩风险适度多元化经营风险=管理风险+业绩风险69成长战略： 2.多元化战略3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额如国内市场中强势广告促销，标王b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场如汽车、家电下乡，如茅台酒c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务三、战略选择70成

9、长战略：核心能力企业外的扩张战略战略联盟合作伙伴的优势或专长；企业已经建立保护自己核心能力的壁垒；企业单独开发的风险大；某些价值活动的外部性较高，易模仿；虚拟运作企业存在大量可以外包的价值活动；如服装、电脑等企业在某些方面不具有优势等等出售核心产品核心产品的附加值高、行业中处于领先地位。如合资汽车三、战略选择（二）、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略71收缩战略： 企业优势未得发挥；企业优势未得发挥； 企业发展，需要大规模改组；企业发展，需要大规模改组； 企业管理失误、业绩下滑。企业管理失误、业绩下滑。剥离战略： 企业收缩战略没有取得实效；企业收缩战略没有取得实效； 分企业需要投入的资源超

10、出公司能力；分企业需要投入的资源超出公司能力； 分公司经营失利业绩不佳；分公司经营失利业绩不佳；清算战略： 通过出售企业资产而将损失降低到最小；通过出售企业资产而将损失降低到最小； 企业接近破产。企业接近破产。三、战略选择（三）、防御性战略72w.钱金和勒妮莫博涅在哈佛商业评论的蓝海战略提出了一个新的战略概念：蓝海战略与传统竞争战略不同，w.钱.金和勒妮.莫博 涅将市场空间分为两种：红海 和 蓝海红海代表当前已知的市场空间：产业边界明晰 确定，游戏的竞争规则是已知的，身处红海的企业以 竞争为主要手段，以击败竞争者为目标，惯用差异化 与价格战以攫取已知需求下的更大市场份额，当市场 空间变得拥挤，

11、利润增长的前景随之黯淡。蓝海代表当前未知的市场空间：蓝海意味着未 开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机 会，它通过扩展已经存在的产业边界而形成，发现蓝 海的企业重新制定游戏规划，无须竞争。73红海战略 蓝海战略在已存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场拓展非竞争性市场参与竞争 规避竞争规避竞争争夺现有需求 创造并攫取新需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择追求差异化和低成本追求差异化和低成本74蓝海战略：价值创新而非技术创新蓝海战略的基石是价值创新价值创新，但价值与创 新必须两者得兼。没有创新，企业关注于规模

12、扩张和成本压缩，往往把企业拉入利润摊薄、 价格战的漩涡，不足以使企业超越市场；没有 价值，创新往往是技术拉动型、市场推广型的 ，很难找到客户来“埋单”。区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥 有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入 市场的时机”，而在于是否能够价值创新。 如汽车：从福特斯隆的通用日本丰田75strength weaknessopportunitythreatSWOT分析战略分析工具： AnalysisStrengths:优势Weaknesses:劣势Opportunities:机会Threats:威胁组织组织 资源资源环境中环境中 的机会的机会组织的机会组织的机会76SWT

13、O 分 析 法外外 部部 环环环环 境境潜在外部威潜在外部威胁胁胁胁（Treat ）潜在外部机会（潜在外部机会（ OpportunityOpportunity ）市场场增长较长较 慢 竞竞争压压力增大 不利的政府政策 新的竞竞争者进进入行业业 替代产产品销销售额额正在逐步上升 用户讨户讨 价还还价的能力增强 用户户需要与爱爱好逐步转变转变 通货货膨胀递胀递 增及其他纵纵向一体化 市场场增长长迅速 可以增加互补产补产 品 能争取到新的用户户群 有进进入新市场场或市场场的可能 有能力进进入更好的企业业集团团 在同行业竞业竞 争业绩优业绩优 良 扩扩展产产品线满线满 足用户户需要及其他 内 部 环

14、境潜在内部潜在内部优势优势优势优势 （ Strength Strength ）潜在内部劣潜在内部劣势势势势（ Weakness Weakness ） 产权产权 技术术 成本优势优势 竞竞争优势优势 特殊能力 产产品创创新 规规模经济经济 良好的财务资财务资 源 高素质质的管理人员员 公认认的行业领业领 先者 买买主的良好印象 适应应力强的经营战经营战 略 其他竞竞争劣势势 设备设备 老化 战战略方向不明 竞竞争地位恶恶化 产产品线线范围围太窄 技术术开 发发 滞后 营销营销 水平低于同行业业其他企 业业 管理不善 资资金拮据 战战略实实施的历历史记录记录 不佳 不明原因导导致的利润润率下降 相

15、对对于竞竞争对对手的高成本及其他77SWOT分析图WO扭转型战略机会O威 胁T内部 劣势W内部 优势SST多种经营型战略 WT防御型战略SO增长型战略1243781企业优势S企业内部 调整资源通过收购或合 并从外部增 强资源、能力企业劣势W纵向一体化 战略联盟转变转变 紧缩紧缩 分离分离 清理清理市场渗透 市场开发 产品开发 技术创新横向一体化 同心多元化 合资经营战略选择矩阵79五、战略实施、战略执行（战术选择）战略管理过程的最后一步是战略实 施.战略管理不是静态的分析过程，它需 要远见卓识、直觉与员工参与。战略实 施涉及到使用几种服务工具公司的 组成部分进行调整，以使战略转化为具 体实施的行动。战略评价战略评价战略实施战略实施战略制定战略制定80明确企业宗旨外部环境分析内部条件分析提出备选战略方案 评价备选战略方案 选择满意方案职能战略 的匹配组织结构的