课程导入案例：春禾集团组织结构调整

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1、春禾集团组织结构调整课程导入案例1企业简介n这是一家靠农民兄弟发家致富的企业，它有一个 充满了浓郁乡土气的名字春禾。春禾集团创 立于20世纪60年代末，在20多年的创业发展阶段 ，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市 场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后，春禾 集团开始进入了它高速发展的历史时期，产品线 逐步由原来单一的粮油机械向相关产业和产品延 伸，现在是集机械研发、工程设计、加工制造、 安装施工与服务为一体的省级企业集团。n要点：省级企业集团2行业背景n粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支， 却是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来， 随着农业产业化的快速发展，

2、粮油机械产业也得到了前所 未有的高速增长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分 出众多的生产门类，产品技术含量不断提升，市场成熟度 提高，企业竞争逐步加剧。但是，国内粮油机械行业竞争 仍处于浑然无序的状态。一方面，业内同行恶性竞争，竞 相压价,利润微薄；另一方面，外国产品乘虚而入，国外 的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成 强大冲击。n要点：行业竞争加剧3企业历史及现状调研n作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团采 取了一系列增强自身竞争力的措施。比如深化产 权改革，增强人才市场化招聘力度等等。n为了从根本上提升企业竞争力，终于，90年代末 ，通过两次国有股改制、管理者持股的方式

3、，春 禾集团终于摘掉了顶了30多年的红帽子，摇身变 成了民营企业。n要点：我国农业粮油机械行业的老大n 改制成民营企业4企业历史及现状调研n春禾集团完成了管理者持股后，高管层中开 始出现涉及权力分配的致命问题。春禾集团 的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年 的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当 上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在 他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前 ，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际经 营权旁落到总经理和其他高管层手中。n要点：老厂长成改制后董事长5企业历史及现状调研n于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利 益权力纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总

4、裁显得 格外突出。他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集 团一半的营业额。更要命的，是他桀骜不驯、清高自大的 性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这位营销副总本以为 总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人， 人缘不好，结果董事会选举总经理时，他只有一票，还是 自己投的。最终被推选出来的也就是现任春禾集团的 总经理，结果出乎所有人的意料是所有副总中年龄最 小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。新任总经理姓徐 。n要点：营销副总强势但不得人心n 年龄最小的，资历最浅的副总被推到总经理位置6企业历史及现状调研n徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊 企业的实权高位，按照常理，他的人

5、生画卷刚刚展开，任 凭他随意泼墨挥毫的时候到了！可是，徐总的性格正像他 的姓氏一样徐，就是慢。他说话办事一切求“稳”，优 柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能力、背景、资历，样 样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他 推上总经理这个位置，也多半出于自我保护的目的。所以 他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培 养他的亚文化小圈子。n要点：现任总经理明哲保身 7企业历史及现状调研n矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果， 就是再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累， 高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致了春禾集团内部多个 环节受到牵制

6、，政不通、令不畅。比如，很多决议已然在董事会上多 票通过，但是到了推行的时候，只要营销副总不点头表态，在营销系 统中就无法执行。n姜还是老的辣。终于，在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复杂的人 际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，必须引进外部人 的力量，来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题，变“人治”为“ 法治”。专业的管理咨询公司就是在这样的背景下，进入了徐总经理 的视线。n要点：老厂长，现任董事长决心改变现状，进行企业整顿8企业历史及现状调研n徐总其人虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，否则也难以年 纪轻轻的，就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽 然他从未接触过这类专业服务顾问

7、机构，可以说对咨询完 全没有概念，但他深知，如果不能很好地解决春禾集团高 管层的权力分配和制衡机制问题，那么，别说他在行业龙 头企业总经理的宝座上坐不了几天，恐怕春禾集团这艘大 船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时，整 个集团高管层的日子都不会好过。现在出手，就是将人民 内部矛盾在人民内部解决。n要点： 徐总经理具体负责企业整顿9要点回顾n省级企业集团n行业竞争加剧n我国农业粮油机械行业的老大n改制成民营企业n老厂长成改制后董事长n营销副总强势但不得人心n年龄最小的，资历最浅的副总被推到总经理位置n现任总经理明哲保身 n老厂长，现任董事长决心改变现状，进行企业整顿n徐总经理具体负责企

8、业整顿10思考？n如果你是老总，你如何办？ 如果你是咨询顾问，你有如何办？n我的意见：继续调研。11画外音n在此需要说明的是，以上这些关于春禾集团真实情况的深 入了解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方 面透彻的考察和摸底之后，才掌握到的事实真相。可以想 象，在和徐总初步接触的时候，他无论如何也不会点到这 个真正让集团高管层寝食难安、影响企业合力发展的要害 之处。n回忆当初项目谈判阶段，徐总翻来复去提及的一个问题就 是：你们做过这样的项目吗？这属于咨询公司的业务范畴 吗？我们已经实行了MBO转制，只是转得不顺，你们也 管吗？绕来绕去，就是不提“人治”二字。说白了，他舌根 底下压着一个最

9、实在、最朴素的问题：“我们这些人该怎 么摆？”12问题提出n客户具体的需求包括：n1、企业发展战略的制定n2、组织结构的调整n但从实际情况看，发展战略并不是他们要求的重 点。项目的重点在于，帮助他们解决高管层的权 利分配和制衡机制问题。n要点：企业组织结构调整是核心问题13企业调研与诊断n顾问团队进驻春禾集团后，首先从内部竞争能力和外部市 场环境两方面进行了问卷调查和高层访谈，调查结果如下 图所示。从图中可见，营销能力是企业公认的最大优势。n春禾集团内部竞争优势的第一条，就是具备较强的市场营 销能力。这一点强劲地引导了春禾集团从小到大、从弱到 强、从国内市场到国际市场不断开拓进取的奋进之路，使

10、 春禾集团成为行业领先者。n要点：销售能力突出14图5-1 春禾集团业务发展和内部资源状况匹配示意图1516企业调研与诊断n不过，春禾集团营销存在的“短板”问题也非常突出，主要反映在对营 销中涉及的行业动向、竞争对手、客户行为等多环节的分析能力明显 不足。这实际上和营销副总有直接的关系。他生性好强，凭借对市场 过人的直觉和数十年来准确的判断，他早已养成了凡事一人决策的习 惯，哪里还听得进身旁在他看来都是一群毛头小伙、狗头军师们的分 析？所以，在这次匿名调查问卷中，收集到了如下对春禾集团营销现 存问题的意见：n市场信息的收集和研究方面，力度不够。n行业动向、竞争对手和客户行为分析不足。n产品的市

11、场占有率分析不透。n新产品的市场开发及盈利能力分析不足，缺乏系统的市场决策机制。n营销战略不明确。n销售费用的控制机制不完善。n销售队伍的管理和激励不强。n要点：销售方面个人英雄色彩浓厚1718企业调研与诊断n基于对内外部环境的分析，项目小组对春 禾集团各类业务的战略地位做出了判断， 将春禾集团现有业务按照业务发展能力和 市场增长潜力，划分为成长型业务、培育 型业务、成熟核心业务和维持业务四大类 1920企业调研与诊断n历经30多年的发展，改制如同一粒返老还 童的仙丹，让春禾集团又焕发出了久违的 青春活力，企业进入了稳步发展的黄金时 期。表5-1给出了判断企业生命周期的大致 标准，据此我们也可

12、以推断出，目前春禾 集团正处于稳步发展期。n要点：春禾集团正处于稳步发展期21企业生命周期判断模型 22春禾集团组织结构图 n从中我们可以看出：部分职能部门顾名思义就让人产生功能 重叠的直观认识。比如在春禾集团企管部和行政部的职能是 如何划分的？设备部、质量管理部和生产管理部各自又司何 职？23企业调研与诊断n事实上，行政部作为春禾集团元老级的部门，从春禾成立的 第一天起就诞生了.而企管部则是20世纪90年代末顺应市场化 运作的要求，新增的活力部门。原本春禾集团高管层也有将 行政部的职能并入企管部的想法，让它顺利完成历史使命后 ，光荣地退出历史舞台。可是，为春禾集团奉献了一辈子的 元老们几乎都

13、集中在行政部，企管部的出现就已经让这些人 惶惶自危，深感行将就木的悲凉，现在要让他们彻底从元老 变成遗老，回家颐养天年，他们当然不干了。n于是，几经周折，行政部虽然保全下来了，可是企管部的“小 字辈”们经这么一折腾，从此也一蹶不振，一派做一天和尚撞 一天钟的架势。最典型的例子是，春禾集团的人力资源管理 职能这么多年来始终掌握在行政部的元老手中，而企管部负 责的实际职能则是其他部门使用排除法后，通力甩出来的零 七八碎儿。难怪企管部的小伙子自我解嘲，称自己是垃圾桶 。n要点：行政部和企管部存在职权冲突24企业调研与诊断n质量管理部、设备部与生产管理部也存在职能重叠和错位 的现象。三者作为集团的职能

14、管理和协调部门，由于目前 的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，无形中也就 增加了提高组织效率的难度。n这一点在顾问团队做的企业调查问卷中也得到证实：仅有 21.30%的骨干员工同意“组织机构之间的协调性比较好， 组织效率高”这一说法。n要点：质量管理部、设备部与生产管理部职能不清晰25企业调研与诊断n通过进一步深入的访谈和问卷调查，项目小组对春禾集团组织结构进 行了初步诊断，总结了春禾集团组织方面存在的六大问题：n1 组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸现。改制后，企业 进入快速发展时期，业务量直线上升，人员膨胀迅速，需要管理层决 策的事情陡增，管理流程变得异常复杂。可是，春禾集团

15、的管理平台 多年如一日，支撑力量没有得到及时加强，这导致了部门之间、业务 板块之间的协同效应经常出现“间歇性”障碍。n2 法人治理结构不够规范。春禾集团将成熟的业务均独立成为子公司 ，却缺乏统一的制度安排，结果出现了母子公司管理模式不明确、集 分权关系界定不清的问题。各治理层级之间的责、权、利关系也很不 规范。总公司一碗水端不平，分公司负责人敢怒不敢言，只能暗地里 互相打击报复，更谈不上资源共享、优势互补了。26企业调研与诊断n3 组织运营效率不高。集团内部有些职能部门从公司创立伊始就存 在至今，早已不符合集团现在的需求。加上这些部门和新设部门之间 存在严重的错位、遗漏、重叠的现象，导致企业内

16、部的交易成本过高 。n4 管理流程设计和执行均存在问题。集团内有些管理流程缺失或模糊 ，而有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯 皮、推诿现象由此产生。另外，部分流程缺乏有效的反馈程序，导致 反馈路径时有混乱。n5 部分组织设置因人设岗现象严重，与公司战略要求不相匹配。这一 点主要体现在部分战略业务单元的组织设置不符合战略的要求，而有 些重要职能部门又缺失。n6 人治成为习惯，组织制度建设存在惰性。在漫长的计划经济年代， 春禾集团似乎已经适应了“人情”管理制度。革命靠自觉，工作也要靠 自觉。虽然企业如今已发展成行业老大，可是企业内却找不到一套可 以和它这“行业第一”的身份相匹配的规章制度。管理制度和执行力度 的缺失，随时都有可能使春禾集团丧失现有的优势地位。27企业调研与诊断n要点：n现行组织结构已经阻碍企业发展n言下之意：组织结构必须重新调整n言外之意：权利需要重新分配28要点回顾n企业组织结构调整是核心问题n销售能力突出n销售方面个人英雄色彩浓厚n春禾集团正处于稳步发展期n行政部和企管部存在职权冲突n质量管理部、设备部与生