制度建设与规范化管理

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1、第五章 制度建设与规范化管 理1主要内容现代企业管理制度概述管理制度的作用及目的如何制定企业管理制度制度的有效执行制度的修订和完善2现代企业管理制度概述现代企业管理制度就是按照现代化生产经 营管理的客观要求，用文字形式对企业生 产、技术、经济等活动所制订的章程、条 例规则、程序和办法的总称。企业全体职工所共同遵守的行为规范的准 则。3企业管理制度的类型基本制度企业领导体制经济责任制度各部门工作范围、职责内部管理工作制度管理工作的范围、内容、程序、方法等4现代企业管理制度的基本特征把生产国际产品、占领国际市场纳入企业的经营战略把职工的培训与考核作为企业为生存与发展的基础将企业的技术改造，开发新产

2、品放在企业管理的中心地位推进民主管理，调动职工的积极性在组织机构和管理体制上把分散与集中相结合，讲求实效将系统论、信息论的原则贯彻到企业管理的各个方面重视企业文化的建设5现代企业管理制度的主要内容建立经营战略体系职工培训与考核制度现代技术改造与科研制度集中管理与分散经营企业的民主管理制度文化生活制度6用制度管人，按制度办事7管理制度的六大作用实现管理科学化的有效途径保证企业生产经营活动有序进行的必要条 件用“法治”代替“人治”调动职工积极性的重要措施降低企业内部的运行成本企业成功的一个重要因素89故事有一次，一个管理学家人要为一家企业提供一次 内部员工训练，按惯例，作为训前调研，管理学家与 该

3、公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办 公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，管理学家无 意间看到有来访客人因不注意，头撞在高大明亮的玻 璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一 个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是 ：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看 不见。眼睛到哪里去了？”10其实我们知道，解决问题的方法很简单 ，那就是在这扇门上贴上一根横标志线， 或贴一个公司标志图即可。然而，问题真 正的关键是，为什么这里多次出现问题就 是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含 着的是一个重要的解决问题的思

4、维方式， 即“修路原则”。11当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或 者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一 定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。 此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人要 求他不要重犯错误，而是修“路”。如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要 这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而 出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一 盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它 一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心， 而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。12一般认为，如果一个人在同一个地 方摔

5、上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”， 如果两个人在同一个地方各摔一跤，他 们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，正确的反应是： 是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？ 如何修正这条路，才不至于再让人在这 里摔跤？13如果有人重复出错，那一定是路有问题， 比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作 必太过复杂，预防措施不严密等。如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的 规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果有人不求上进，那一定是因为激励措 施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的 方法。如果有人需要别人监督才能做好工作，那 一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律 的游戏规则；14如果某一环节经常出现扯皮

6、现象，那一定是 因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路” 给了他们许多犯罪的机会。邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人 干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度 就是路。如何做到对事不对人？15启示：一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“ 路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易 绊倒别人。只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就会因 为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也 就越来越多。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点 ，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而 进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核

7、心职责是：修 路，而不是管理人。1617故事：一位哲学家在海边目睹一条船遇难。船上的水手和乘 客全部溺毙了。他痛骂上苍不讲理只因为一位罪犯正 好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。 当他正沉迷于这种思想的时候，他发觉自己给一大群 蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。那时，有一 只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂 蚁。天神在这个时候现身，并用他的拐杖敲着哲学家说： 你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难 道你还够资格去批判上苍的作为吗18【启示】 这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态 。一是：以偏概全；一是：宽于律己，苛以待人。 我们对寓言中上苍及哲学家的

8、作为，一定深不以为然 。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了 上述二项禁忌，因为人是感官性的动物，例如：看到一位 员工常常加班，另一位员工每次都准时下班，管理者常常 以看到的景象，依照自己的思考模式（即是价值观）来下 判断，认定准时下班的员工配合度不够，工作不敬业19然而事实未必如管理者所看到的，有可能 是常常加班的员工在上班时间打混摸鱼，工作 未能如期完成只好以加班来完成；也有可能常 常加班的员工，工作方式不对；也有可能是工 作份量分配不均 所以，身为管理者必须时时提醒自己：勤 劳上进的员工未必是合作性高的员工；试图取 悦上司的员工未必能够胜任艰难的工作。20至于另一项管理禁忌：

9、宽于律己，苛以待 人。是员工最厌恶的主管类型之一，也就是管 理者标准不一，不能以身作则，反而以放大镜 来看待员工的行为，造成管理上的冲突，致使 员工会有多做多错，少做少错，不做不错 的心结下或者上行下效，毫无作为可言。 这也是人性之一，身为管理者即是表率，言行 要谨慎，当你拿放大镜看别人时，却放纵自己 的同时，员工亦必定是拿放大镜来看待你，其 中产生的冲突可想而知 2122故事：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼 子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为 是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子 的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 ，所以他们又决定再将高度加高到三

10、十公 尺。23沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到 外面，于是管理员们大为紧张，决定一 不做二不休，将笼子的高度加高到一百 公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊， 你们看，这些人会不会再继续加高你 们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说如果他们再 继续忘记关门的话！24【启示】事有本末、轻重、缓急 ，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末 ，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的本末 、轻重、缓急。2526故事： 魏文王问名医扁鹊说你们家兄弟三人，都 精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答说长兄最好，中兄次之，我最差 。文王再问那么为什么你最出名呢？27扁鹊答说我长兄治病，是治病于病情 发作之前。由于一般人

11、不知道他事先能铲除病 因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的 人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之 时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他 的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病 于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿 针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以 为我的医术高明，名气因此响遍全国。 文王说你说得好极了。28启示：事后控制不如事中控制，事中控制不 如事前控制，可惜大多数的事业经营者均 未能体会到这一点，等到错误的决策造成 了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补 牢，为时已晚。正确评估自己也是重要的管理方法。2930故事：有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是 直的

12、，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将 来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火， 最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢 他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走， 烟囱改曲的人。31有人对主人说如果当初听了那位先 生的话，今天也不用准备筵席，而且没有 火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建 议的人没有被感恩，而救火的人却是座上 客，真是很奇怪的事呢！主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予 建议的那个客人来吃酒。32【启示】一般人认为，足以摆平或解决企业 经营过程中的各种棘手问题的人，就是 优秀的管理者，其实

13、这是有待商榷的， 俗话说预防重于治疗，能防患于未 然之前，更胜于治乱于已成之后，由此 观之，企业问题的预防者，其实是优于 企业问题的解决者。3334故事：有一个秀才去卖材，他对卖材的人说荷薪者过 来！卖材的人听不懂荷薪者（担材的人）三个 字，但是听得懂过来两个字，于是把材担到秀才 前面。秀才问他其价如何？卖材的人听不太懂这句 话，但是听得懂价这个字，于是就告诉秀才价钱 。秀才接着说外实而內虛，烟多而焰少，请损之 。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来 ，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走 了，秀才因此而买不到材。 35【心得】管理者平时最好用简

14、单的语言、易懂 的言词来传达讯息，而且对于说话的对象 、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而 达不到想要完成的目的。 36分粥的故事 从前，有七个人住在一起，每天分吃一大桶粥，可是粥每天都不够 。一开始，他们每天轮流一个人分粥。于是每周轮下来，他们只有一 天是饱的，就是轮到自己分粥的那一天。 后来，他们推选一个道德高尚的人来主持分粥。于是每个人都挖空 心思地去讨好他，贿赂他，搞得整个小集团乌烟瘴气。后来，大家组 成一个“三人分粥委员会”及“四人评选委员会”，但是他们常常互相攻击 ，扯皮下来，喝到的粥已经凉了。 最后终于想到了一个办法：轮流分粥。但分粥的人要等其他人都挑 选完毕以后，自己只能拿剩下

15、的最后一碗。为了不让自己吃到最少， 每个人都尽最大的力量把粥分的均匀。于是大家都快快乐乐，和和气 气，日子越过越好！ 故事的启示：同样是七个人，一桶粥，分配制度不同，风气也就不同 。一个单位工作习气不好，往往是机制存在问题。任何一个组织要运 营良好，必须有科学管理制度的保证。 37最人道的船主故事： 澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的 地方，这些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。 而在运送犯人流放服刑的途中，发生过这样的一个故事。承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自 然也要收取相应的费用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数付 给船主费

16、用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽各种办法虐待犯人， 克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人的死亡 率最高时达到94%。后来英国政府想出了一个办法：他们改变了付款规则，按照活着 到达目的地的人数收费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着 到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随 船医生，犯人的死亡率最低降到了1%。哲理： 人之初性本善还是性本恶？众说纷纭。但是，说人都有私心，恐 怕大多数人都会同意。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人 见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去 防范自私行为，用制度、法律来约束。美国人的自私在世界闻名，但 美国却是世界上最大的经济实体。为什么？靠的就是完善的制度和相 应的法律。38制度与遵守破窗理论与遵守制度制度法规是让人遵守的