诺基亚营销全解析doc10

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1、 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密诺基亚营销全解析笔者前一段时间在中国营销传播网上看到一篇文章：谁是消费者的心头最爱，国产手机还是洋手机？ ，文章是 2002 年广东现代市场研究有限公司（对手机市场，在广州、上海和北京电话随机访问了 460 多位手机用户，了解消费者的手机拥有情况、品牌喜好、购买意向等信息，文章调查数据显示， “消费者拥有的手机品牌” 、“消费者最喜欢的手机品牌”和“消费者下次最可能购买的手机品牌” ，诺基亚都排在第一位（分别是：34%；44%；39%） ，这促使笔者思考为什

2、么诺基亚品牌有如此大的魅力，它究竟赢在那里？为此，笔者通过对诺基亚案例的大量研究，总结出它十个“赢点”。 赢点一专业化发展战略 专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。 在奥利拉 1992 年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。 ” 专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。1991

3、年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。 捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短 6 年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业

4、化发展道路。其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略” 。 所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。 “归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。诺基亚“归核化战略”的具体内容包括： 第一,改革诺基亚所经营的业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,专注电信业务,以突出公司专长,发挥自身拥有的优势。 第二,把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业,并确保诺基亚在该领域进入世界前三名,以确保其取得赢利性增长。 第三,把寻求和确立新的增

5、长点作为培育企业文化的核心内容,并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识,以确保诺基亚长盛不衰。 1992 年诺基亚新任总裁约玛奥利拉一上任就抓住时机,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度,或出售,或独立出去,甚至忍痛砍掉了拥有“欧洲第二” （当时规模已做到欧洲第二）的电视生产业务, 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密集中% 的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的那样,世界移动电话的需求量很快就进入了高

6、速增长时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时,诺基亚早已准备就绪,凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新,迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额,实现了巨大飞跃,并在 1998 年成为世界移动电话最大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下,诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右 ,并进入世界十大上市公司之列。 赢点二以人为本的文化理念 打开诺基亚手机,首先映入人们眼帘的是“事实上,“ 以人为本”的口号不仅体现了其文化理念,也体现了其人力资源管理理念。正是这种理念,使诺基亚公司特别注重对人的培养。通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值,从而创造一种独特的企业文化,把广大员

7、工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚,帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员,而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始,培训中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。他们还为员工制定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。 诺基亚还十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工 4000 余人,其中本地员工占 90以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工,他们专门建立了诺基亚中国学院,还与北大合作建立了 目

8、,旨在通过世界一 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的,不到 5。 赢点三以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理 诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是*影响力，管理则是*权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不

9、是*权力来管理人。 因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。由此而来，也就形成了诺基亚的管理“以事实为基础的管理” ，即重在看效果。效果是什么? 就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。 在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。 赢点四快速的市场反应 诺基亚

10、深谙“快者生存”的道理,在市场反应方面有“三快” 。 一是市场信息反馈快。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有 300 多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队” 。它的构成多种多样,一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组,一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的

11、时候,不同的资料就会交给不同的小组来分析,然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的,所以发现问题后,提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息,代理商们跟哪家零售店发生关系了,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器,顾客的反馈是什么等等,诺基亚都很快了解得一清二楚。 二是决策和新品推出速度快。 决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依*主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或一组)来做决定。这样,市场反应速度就明显加快。为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产

12、品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为 35 天! 三是应对突发事件快。 去年月,诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司一座半导体晶片厂发生了一场火灾,诺基亚的公司高层在大火意外后,马上成立了一个危机处理小组,迅速做出了应急反应,他们紧急重新设计了芯片,并想方设法提高生产速度,同时尽最大努力寻找任何 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722, 要时可将此文件解密一点可以腾出来的生产能力,争取了所有可能的供应商,从而把危机变成公司的转机。而竞争对手爱立信公司由于对意外事故准

13、备不足,处理危机的速度也慢了许多,导致在市场需求最旺盛的时候,本公司多达数百万支新手机直接受到零组件短缺的冲击,眼睁睁地失去了市场。因为对危机处理的速度不同,两者结果也大不一样。诺基亚因危机处理得当而受惠,从爱立信的手中抢夺了的市场份额,全球手机市占有率达到 30多。而爱立信则损失惨重,不仅损失了 4 亿美元的销售额,而且市场占有率明显下滑,最终只得忍痛割爱,宣布退出手机生产。 赢点五高效的供应商管理 在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的。诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。 这一点，位于北京经济技术开发区的星网工业园是个很好的例子。星网以北京首信诺基亚移动通讯有限公司为核心，聚集了世界领先的移动

14、终端配件厂商，共同为诺基亚产品确保着世界一流的品质。比如，为诺基亚生产手机用锂电池的是三洋能源（北京）有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电子有限公司，由 依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构 器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 3722,

15、 要时可将此文件解密赢点六勇于创新和舍得投入的产品研发 产品研发上体现在创新和高投入。 诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。2000 年 3 月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次 叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。在怎样实现创新上，诺基亚建立在三项基础之上：一是对尖端技术与科