海尔全面班组建设(整理)

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1、决 胜 在 终 端海 尔 全 面 班 组 建 设 互联网时代下企业转型的海尔实 践李克强总理在2016年政府工作报告提到：1、互联网+2、中国制造20253、大众创业 万众创新 1、互联网互联网传统行业互联网产业例如：互联网传统集市淘宝互联网传统商场京东互联网传统银行支付宝互联网传统出租车滴滴、快的、优步 等 互联网是对传统行业的升级模式，不是颠 覆传统行业 互联网时代的到来，解决了信息不对称的 问题2、中国制造2025实业回归美国：工业化 制造业复兴德国：工业4.0英国：工业2050美国GE回归实业：伊梅尔特为GE指明了前 进的方向：成为一家纯粹的工业制造企业 。到2018年，工业领域将为这

2、家公司贡献 90%的利润，而2014年这一比例为58%。3、大众创业 万众创新创新不仅限于公司，而且也存在于公司内 部稻盛和夫的阿米巴：组织独立核算海尔的人单合一：员工自己面对市场，自 己去创造用户需求“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果 从内部打破则一定是新的生命”海尔减员：一是内部违反行为规范的人； 二是累计一定时间、达不到业绩指标的人 ；三是没有订单的员工，尤其处于中间层 的部分。海尔三种人：平台主、小微主、创客班组建设的必要性企业管理三个层次：最高领导层的决策性管理、中间管理层的监督性管理、终端作业层的执行性管理(生产、营销）企业纵向的三个管理层次： 经营层管 理 层执 行 层企业纵

3、向的管理层次市场竞争 决胜在终 端海尔战略转型海尔的发展 1专业化（1984-1991） 同行上产量 海尔抓质量，以提高人员素质生产出高质量 产品 2多元化（1991-1998） 低成本扩张 OEC管理法 3国际化（1998-2005） 出国创牌 市场链再造，每个人都是盈利单元4全球化（2005-2012）人单合一 双赢模式5网络化（20122019）网络化的市场用户网络化，营销体系网络化网络化的企业按需设计、制造、配送。 每个人变成一个个自治的小公司，人人都是 CEO当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的五大误区：第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策 的研究与培训上，各

4、种各样的企业管理培训班、学说、书刊都 是对针对总裁、CEO而设计的，却鲜有对终端班组建设的研究 与培训内容。第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即高 层是战略，中层是执行。实际上，执行力在终端作业层，而非 中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层级，只 有终端作业层才是最终的执行者。第三大误区: 高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。实 际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓出模 式和样板，再推广。第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长 训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培训， 欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内

5、容要丰富的多 。 第五大误区：对班助长培训或者班组建设的内容还是围绕者 生产现场的专业知识如生产管理、质量管理、6S管理、现场 改善等而缺乏对班组进行现代化的、系统的团队建设培训。班组建设的必要性 “市场竞争决胜在终端”：班组是企业的细胞， 班组建设是企业管理的基础，一个企业采用何 种组织结构、多少管理层次，都离不开班组， 企业的生产、技术、经济、市场活动最终都要 通过班组来进行。对企业总裁、CEO们来说， 不论他们有多么正确的战略决策，都必须通过 终端班组来执行、完成。海尔班组建设课程提纲第一章 海尔班组建设概论第二章 海尔班组建设目标第三章 海尔班组建设观念创新第四章 海尔班组建设的组织人

6、事第五章 海尔班组建设内容创新第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法第三节 海尔班组建设创新内容三: 市场链机制第四节 海尔班组建设创新内容四: 人单合一第六章 海尔班组建设的手法和技巧第七章 海尔班组建设的小结第一章：海尔班组建设概论一、班组：企业中最基层的一级管理组织。 1班组的概念班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有 关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产 品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元。 2班组的特点班组是制造企业中最基层的一级管理组织。(1)、班组结构的显著特点：小(2)、班组生产管理的特点：细(

7、3)、班组工作的特点： 全(4)、班组工作的特点 ：实 3班组的分类企业班组大致可分为四类：生产班组、辅助班组（职能班组 、服务性班组）。班组在不同的企业设置不同，由此班组长的叫法也不同。如 ：班长、组长、线长、工段长、车间主任、分厂厂长。第一章：海尔班组建设概论 二、班组管理（建设）主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容1、班组现场管理主要内容：班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理；班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管理班组成本管理（班组经济核算）2、班组现场管理主要方法：6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法目标管理 (MBO)等3、班组管理

8、理念提升：需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ； 团队精神；企 业文化；知识管理；学习型组织4、班组长(员工）职业素质提升（十大职业素养 ） ：积极心态，企业认同感，优秀职业人，职业生涯规划，高效执行力，团 队制胜，有效沟通技巧，高效时间管理，人际和谐技巧，职业礼仪礼节 第一章:海尔班组建设概 论三、海尔班组与班组建设海尔班组分班（白班，早班，中班，晚班），每个班一个 班长，没有工段长，上级就是车间主任三班四运转(四班三运转）：主要有二种1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一天班组长统筹全班，全面负责。海尔班组建设，既有传统的一面，也

9、有创新的一面。对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过其 强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建设方 面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴的经验 。第二章：海尔班组建设的目标一、以个人为单位:一句话：人单合一式（制度约束下）的全员自 主管理 有三层含义： 1、自主管理是目标：由强制性管理向自主管理 迈进94年以前，以强制性管理为主从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制 性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管 理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管94年99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理自主管理的理念和措施力度越来越大，

10、如：人人是老板， 评选基层老板明星等99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC。05年底，提出人单合一，走向人单合一式的自主创新管理。第二章：海尔班组建设的目 标 2、自主管理的前提：市场与用户制约下（制度 约束下）的自主管理，直至人单合一对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行 管理，而是指直接把外部市场压力传递给职工 ，由员工自己直接把压力转化为动力，而不是 靠上级的压力来工作，也就是人与市场、订 单结合到一体，每一个人都围绕订单开展工作 ，每个人都成为创造市场的“SBU” 。 3、自主管理的的最高境界：自主创新创新已成为海尔企业

11、文化的核心，创新的基因 已根植于每一个海尔人的心中。自我核算，自负盈亏，自我管理第二章：海尔班组建设的目标 二、以班组为单位：建设联合舰队式的SBU团队 1、什么是联合舰队式的SBU团队 传统的班组建设：松散的基层管理，现场管理，劳动 竞赛等，而海尔（现代企业）的班组建设：变传统松 散的基层管理为基层团队的系统建设，即“联合舰队 式的SBU团队” 联合舰队模式：一个组织（团队）不应该是一个火车 头，加挂的车厢越多，火车阻力越大，而应该是一个 联合舰队，每一个舰只都能独立作战，联合起来又能实现11大于2的功能，不是“各自为政”，而是“各 自为战”， 军队打仗：既可化整为零，也可化零为整；即可为军

12、 ，也可为民；既可战，也可耕松散的基层管理基层团队的系统建设第二章：海尔班组建设的目标2、为什么要建设联合舰队式的SBU团队大企业的优势:规模和实力，小企业的优势：速 度和灵活， 因为既要有大企业的规模，又要有小企 业的快速反应 SBU主体：必须把大企业的航母变成无数个可以拆 分的单独作战的主体， 所以，就要把每个员工都变 成一个“战略事业单位SBU，一个独立的公司。 SBU团队：每个人都成为创造市场、创造订单的主 体，同时联合起来又能实现11大于2的功能，创造 更大的市场和更大的订单。第三章：海尔班组建设创新观念观念先行， 融会贯通江泽民 观念不变原地转，观念一变 天地宽 有什么样的文化，就

13、有什么 样的思维方式和行为 海尔文化的核心是创新，而 排在第一位的创新就是观念 创新 海尔的班组建设首先是观念 创新第三章：海尔班组建设创新观念一.企业源头论计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”。企业是大河，员工是小河，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”。企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的 积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小 河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务 ，用户必然愿意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。问渠哪得清如许，唯有源头活水来因此最关键的是源头，也就是员工的责任

14、心和积极性。因 此处于最基层的班组及其员工就成为企业的源头，所以“源头论” 的提出为班组建设奠定了思想基础。第三章：海尔班组建设创新观念二.企业围墙论在市场经济下，在企业内部和企业外部之间隔 着一座围墙，企业外部是市场经济，而企业内 部仍是计划经济。企业面对市场风险，对市场 客户负责。而企业内部却是每一个人都对上级 负责。而不是对市场和用户负责。致使企业无 法面对市场和用户的变化。因此要打破这座围 墙，把市场经济引入企业内部：让每一个人不 仅对上级负责，而同时对市场和用户负责。第三章：海尔班组建设创新观念三.人人是CEO德鲁克：如果一个人以贡献为宗旨，对成 果负责，那么无论他的职位多么不起眼，

15、他就 是一位名副其实的高层次管理者。外部市场竞争效应内部化下道工序就是用户,每个人都有一个市场每个人都是老板,挑战自我，经营自我人才定义：经营自我的能力，创新的能力。每一个人都是一个创新的SBU把个人的发展目标与公司的发展目标结合起来三.人人是CEO自主管理自主经营自主创新自主驱动第三章：海尔班组建设创新观念第三章：海尔班组建设创新观念四、负债经营论： 每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，每个 人管辖范围内的资源就成为其负债，每一个员工都 应该通过创新经营使资源增值，以追求最大效益。 达到预定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于 浪费了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值 后，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。 通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解成 几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让每一 个人都负债经营，每一个人都是老板，都与市场零 距离，他的收入都由市场来支付。 在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市 场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自我。第三章：海尔班组建设创新观念五、赛马不相马：过去是伯乐相马，海尔认为应是赛马，企业缺的不是人才 ，而是出人才的机制，去研究机制而不是研究具体的人，海 尔设立了一种动态的人才选拔机制，即赛马不相马，提供赛 马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造 人才。能者上、平者让、庸者下 六、端对端、零距