《执行在中层201110》由会员分享，可在线阅读，更多相关《执行在中层201110（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 20112011年年1010月月执行在中层执行在中层 从普通员工到中层干部，我们将面临非常大的 角色转变。那么，我们将会面临什么样的变化？我们做好 了迎接挑战的准备了么？懂得领导，懂得领导，了解员工，了解员工，学会执行，学会执行，你就是最卓越的中层管理者！你就是最卓越的中层管理者！总揽 中层是什么？ 中层干部的管理技能要求 沟通 辅导 激励1、中层是什么？如果说我们的企业是一座高楼大厦，它的外观代表 着企业的形象，那么企业的决策层就是它的屋顶， 是它最漂亮的外形，而中层就是隐没在墙体里面的 ，散落在大楼中间的那些支撑整个建筑物的立柱。 如果立柱不能承重，高楼大厦就会坍塌。在一个正常运作的企业
2、中，不同层级的人的作用应当是这 样的：领导做对的事情，经理把事情做对，员工愉快的做 事，即：领导做决策，中层去执行，员工具体去操作。研究表明，中层是区别优秀企业与一般企业的最大因素， 中层的执行力最终影响着整个企业的执行力。因为中层就 像连接高层和基层的一座桥梁，发挥着承上启下的纽带作 用。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一 些具体的方案和方法真实、准确的传递给基层的每一位员 工，并有效的组织实施，企业的战略目标才能得以有效实 现。中层的角色首先可以体现在四种身份上:1、学习者。一个合格的经理“活到老，学到老”，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。2、模范者。身为经理，
3、需要言传身教，时时做员工的榜样，才能使员工在潜移默化中，信服于领导，忠实企业，敬业负责 ，一起为企业创造绩效。3、建设者。身为经理应该“多修路、少管人”，修好马路即完 善工作的系统和流程，让员工这些“车辆”迅速奔驰。4、培训者。应当做下属的指导者、辅导者、教练和导师。从组织机构图看中层的角色定 位：1、对上司，是服从者、执行者、受训者、协助者。2、对下属，是公司的代言人，是上级领导的代表，代表了公 司的计划者、指挥者、监督者 、进一步授权者、培育者和激 励者。3、对同级，是内部客户的关系，是一个内部服务者和另一个 内部服务者之间的关系，是支 持者和配合者的关系。上司同级同级中层经理下属思考：中
4、层经理 出现了问题，上 下左右的沟通将 会怎样？中层经理的核心价值体现在三个方面：1、执行力，就是采取行动将领导决策转化为期望结果的能力。2、领导力，就是激发他人跟随你一起工作获取共同目标的能力。3、创新力，就是在遇到问题时能根据形势创造性解决的能力。核心价值把握不好的中层经理一般也表现为三种类型：恐龙 型（能力强，但总是提出任务无法完成的理由）、小媳妇型 、奴才型。中层经理角色错位的9种典型表现：1、把自己当成民意代表，要代表群众，和领导谈一谈。2、把自己当作本部门的领主，水泼不进，针扎不进。3、向上错位，不去执行，整天替领导担心，对公司安排评头论足。4、把自己当自由人，想议论谁就议论谁，想
5、批评谁就批评谁。5 、把自己当业务员，只管自己的工作，不去管理部门工作。6、事必躬亲，事无巨细，大包大揽。7、在下属面前扮演老好人，不敢坚持原则，好坏不分，是非不分。8、官僚主义，高高在上，以势压人。9、过于个性化，“我们的经理象月亮，初一和十五不一 样”，让下属无所适从。2、中层干部的管理技能要求管理者的管理技能结构自我管理 角色定位 心智修练 时间管理影响力员工管理 员工激励 员工培育 团队建设工作管理 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估领导力执行力行政(自我工作管理)能 力时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作沟通(与人沟通协调)能 力 倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正
6、确的讯息督导(建立工作团队)能力训练教导与授权评估部属与绩效行为规范认知(思考清晰缜密)能力10问题确认与解决 11决断与风险衡量 12清晰思考与分析MAP(MAP(管理才能评鉴管理才能评鉴) )测评的经理人测评的经理人1212项能力项能力派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升 自己为世界级的领导者：一、以成人对成人的方式和部属互动二、经常给予部属诚实的回馈三、让绩效评估成为双向沟通四、学习与教导倾听技巧五、授与部属一些领导的责任 派瑞的建议3、沟通你心里想的你心里想的 100%100%你嘴上说的你嘴上说的 80%80%别人听到的别人听到的 60%60%别人听懂的别人听懂的 40%40
7、%别人行动的别人行动的 20%20%为什么需要有效沟通 ？什么是沟通？ 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个 人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的种类沟 通语言沟通非语言沟通口头书面身体语 言沟通副语言 沟通物体的 操纵服饰 仪态空间 位置身体动 作姿态造成沟通困难的因素u 缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够u 重点强调不足或条理不清 u 不能积极聆听，有偏见， 先入为主，判断错误u 按自己的思路思考，忽略他人的需求u 失去耐心，造成争执u准备不充分，没有慎重思考就发表意见u时间不充分u情绪不好u语言不通u大脑过滤u记忆力不行听的层次最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全
8、没听 进去；其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反 应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己 意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式” 、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使 每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真 意，仍是值得怀疑；第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最 贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的 出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去 了解别人的观念、感受。开放的心态接纳他人的意见要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越
9、感如何与上司沟通上级需要你：支持执行指令了解下属情 况为领导分忧提供信息尽责，尤其在上级弱项处予以支持倾听、询问、响应、有效定期汇报工作，自我严格管理理解，敢挑重担，提出建议及时给予反馈，沟通信息了解上司的需求！了解上司的需求！与上司相处的八项原则 一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和 领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善 上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么 时候？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键与上司相处的八项原则 (续1)三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有
10、与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则 (续2)六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备如何获得上司的信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时 提供给上司把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来如何与下属沟通？下属需要你：关心
11、支持指导理解重视给予指示及时的反馈给予协调帮助解决问题，给予认可信任在职辅导、反馈、考核倾听、让下属倾述授权、信任、尊重、认可清楚的指令，不多头领导主动询问、问候、了解需要与困难定期给下属工作上的反馈沟通、调解、解决冲突事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面把握下属个性，区别对待把握下属个性，区别对待功高盖主？完美主义者？老黄牛？标新立异？有靠山？喜欢推诿责任？业绩平平？挑剔爱找碴儿 ？夸夸其谈？敏感脾气暴躁 ？消极
12、悲观？小人？(1) 功高盖主 不服从研究其本人的特征经常沟通分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他领导自我反省变更业务范围 服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享 受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励（2）管理完美主义的员工 要知道他们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论务实不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁（3）管理“老黄牛”的员工 尊重对方的性格特点耐心，切忌不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝
13、试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(4) 标新立异 尊重特点，不要放弃对他们的希望试着争取他们的信任，而不是给他们下马威为其创造良好的交往氛围适才适岗(5) 有靠山 让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们(6) 推诿责任 上司先树立勇于承担责任的榜样SMART目标成功授权你来做你负责更多培训(7) 业绩平平 重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步(8) 挑剔爱找碴儿 事先与
14、其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受不要妥协，而是反将一军不做人生攻击以免两败俱伤(9) 夸夸其谈 对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提 供发挥潜能的机会将高难度的工作给他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力(10) 敏感脾气暴躁 暂时回避故意低一些声音，运用音乐同理心表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好(11) 消极悲观 找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕的事情认识到一切会过去
15、(12) 小人 对付方法以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚分而治之调虎离山化敌为友如何与同级沟通？同级需要你 ：尊重合作帮助理解多倾听和重视对方意见，不背后议论主动提供信息，沟通本部门情况给予支持宽容、豁达4、管理者在辅导中的角色培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统 等出台、推广应用 新员工加盟培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受 特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等5、激励你的部属提高部属工作成效的方法：简单鼓励的言语良好的人际关系个性的发
