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1、讲师：彭荣模讲师：彭荣模领导者的人才管理“所谓企业管理，说到底就是人的管理，人的管理，就是企业管理的代名词。”主要内容I. I.领导者的人才战略领导者的人才战略II.II. 领导者的选人之道领导者的选人之道III.III.领导者的育人之道领导者的育人之道 IV.IV. 领导者的用人之道领导者的用人之道V.V. 领导者的留人之道领导者的留人之道I、领导者的人才战略关于人才与人本意识n n 所谓人才是指能为企业创造价值、其岗位替代性较所谓人才是指能为企业创造价值、其岗位替代性较低的企业任职者；低的企业任职者；n n 领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达领导是通过引导、影响和感召他人并借助他
2、人来达到组织目标的过程；到组织目标的过程；n n 企业领导者、管理者的企业领导者、管理者的“ “理人理人” ”意识。意识。人本领导的四大要义l l 了解人性的特点了解人性的特点l l 满足必要的需求满足必要的需求l l 基于人才的决策基于人才的决策l l 支持人才的发展支持人才的发展人才战略推动企业战略的实现n n 人才战略的差异化形成企业的竞争力；人才战略的差异化形成企业的竞争力；l l凤凰卫视与华娱卫视凤凰卫视与华娱卫视n n 人才战略要与企业战略相衔接；人才战略要与企业战略相衔接；l l华为的行业精英的华为的行业精英的“垄断垄断”策略策略l l微软只招微软只招“聪明人聪明人”l l福特日
3、薪福特日薪5 5美元的用工优势美元的用工优势组织能力(Organizational capability)是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。它不是指个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，中欧商学院著名人力资源专家杨国安教授进一步提出了组织能力的三角框架（被誉为组织能力“杨三角”）：一是员工思维模式（愿不愿意）；二是员工能力（会不会）；三是员工治理方式（容不容许）。 人本竞争：组织能力的形成人本竞争：组织能力的形成员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力组织能力要求决定了企业人才战略序能力 类别类别能力名称定义义备备注内部能力
4、创业精神具备创业 精神，能够创建新的事业和开拓新的市场Google创新能力具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式苹果公司运作速度能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品、交货或者客户服务等）ZARA生产能力能每年不断提高生产力丰田低成本比较竞争对手更低的成本生产产品格兰仕高质量能制造更高品质的产品奔驰安全可靠能制造更安全可靠的产品沃尔沃规模效益能通过规模提升以少积多的赢利富士康便利性能提供给客户更便利快捷的服务租车标准化能提供标准的产品或服务麦当劳技术领先成为本行业的技术领先者INTEL文化引领成为某种文化的标志可口可乐学习力能比对手学得更快步步高服务能力能提供更优质的服务丽嘉酒店时效
5、性能提供更高效的服务联邦快递外部能力客户导向以满足客户需求为组织 和运营管理的重点IBM业务外包能有效将非核心业务外包耐克灵活弹性具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境三星电子全球运营企业运作、企业文化与企业领导 力皆具全球性运营管理能力GE渠道开拓能有效开拓/管理经销渠道雅芳统合能力联盟能与各种组织结 成联盟VISA并购能有效并购其他公司通用整合供应链能有效整合供应链各环节以提高运作效率DELL自主综效能平衡组织的自主性与综效性携程卓越集团的人才战略n n 愿景：成为中国房地产精英人才的首选企业愿景：成为中国房地产精英人才的首选企业n n 使命：在未来三到五年的时间内通过使命：在未来三到五
6、年的时间内通过HRHR体系建设成为体系建设成为中国房地产行业最受尊敬的企业中国房地产行业最受尊敬的企业n n 战略：筑战略：筑“ “巢巢” ”引引“ “凤凤” ”，分阶段和重点地系统提升卓越人，分阶段和重点地系统提升卓越人力资源管理的水平，建立人力资源竞争优势。力资源管理的水平，建立人力资源竞争优势。、领导者的选人之道、领导者的选人之道根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。结构化面试的结构性1. 1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2. 2.面试考核要素结构化，并作为评
7、分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3. 3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；与测评要素相对应；4. 4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5. 5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6. 6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标
8、准 制作面试手 册、培训面 试人员行为逻辑 面试面试评估简历筛选、 专业测试录用决策 Intel 公司的结构化面试辨 才n 劝君一法决狐疑，不用烧龟与祝蓍。n 试玉要烧三日满，辨才须待七年期。n 周公恐惧流言日，王莽谦躬未篡时。n 倘使当初身便死，一身真伪谁能识。基于实战的选才模式PBSR （Practice-based Structure-recruit)招聘选才：要动口更要动手！以实战为核心的选才方法n 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l现场操作法：一线岗位l角色扮演法：提供真实场境l案例分析法：提炼本企业案例l体验活动法：团队活动与活动竞
9、争l评价中心法：DDI的综合实战测评招聘选人的“三个匹配”n岗职匹配n人际匹配n风格匹配确定招聘的六个维度招聘考察的 维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能世界500强最看重的能力素质分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力开拓能力 诚信正直 职业化的行为高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情关于经理人招聘中经验、智商与情商选择 （Egon Zehnder International）n经验很重要。高达70%的成功经理人具有过去的相关经验。然而仅 仅有经验又是不够的。实际上
10、，83%的失败者也有成功的相关工作经验。n智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功 者中只有一半左右的人拥有高智商。n在约为2/3的成功经理人中，情商都是其最突出的两个特征之一，而失败者的两种最突出的特征里都没有情商。换言之，低情商很有可 能导致失败。这意味着对于成功的经理人，情商比智商更为重要。n如果一定要在经验、智商与情商之间做出选择， “高情商+经验”是 最佳组合，而如果是“智商+经验”的组合，更容易导致失败而非成功。能力与情商的关联能力强春风得意如有神助生不如死怀才不遇能力弱情商高情商低神鬼莫测有效的面试提问：行为式问题n定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询
11、问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：1.提出一个开放式的问题 ，询问应聘者过去经历中 的一种情形的处理行为式问题的步骤2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息3. 通过多个行为式问题进 一步了解其经验的丰富性4. 对应聘者回答过程中反 映出的一些潜在问题进行 求证以开放式问题为主n 封闭式问题与开放式问题n 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息n 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的
12、提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗 ？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想 办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：STARnSituation: 情景，当时的情况nTarget:目标 ，当时的工作要干什么nAction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动nResult:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？有效的面试提问：虚拟情境式问题n定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以
13、及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：CASE: 销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？对虚拟情境式问题的挖掘技巧n Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；n Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；n Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。内部提拔还是外部招聘？n全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下级中提拔新人，会取得更加的效果。、领
14、导者的育人之道IBM公司如何培养未来的企业n n 主要采用主要采用“ “混合培养法混合培养法” ”，即：把课堂学习、网上学习、实训，即：把课堂学习、网上学习、实训式体验，与跨部门、跨界限的轮岗相结合。在混合培养基础式体验，与跨部门、跨界限的轮岗相结合。在混合培养基础上，针对不同人群制定不同的培养计划。对于高管和经理层上，针对不同人群制定不同的培养计划。对于高管和经理层，需要给予他们搭建和管理团队、弘扬文化、把握业务方向，需要给予他们搭建和管理团队、弘扬文化、把握业务方向和开发市场的能力；对销售经理的培养侧重在销售技巧、客和开发市场的能力；对销售经理的培养侧重在销售技巧、客户关系、行业知识、产品
15、知识，以及拓展市场等方面；对技户关系、行业知识、产品知识，以及拓展市场等方面；对技术经理的培养则偏重在打造团队的领导力。术经理的培养则偏重在打造团队的领导力。 白艳，白艳，IBMIBM人力资源部亚太及大中华区人力资本总监人力资源部亚太及大中华区人力资本总监l l识别人才之识别人才之“ “短短” ” l l挑战性项目锻炼（挑战性项目锻炼（IBM)IBM)l l问题培训法问题培训法l l善用关键事件善用关键事件l l取法上上之道取法上上之道l l检讨习惯性错误检讨习惯性错误在工作实践中培养人才各职务序列的培训课程体系各职务序列的培训课程体系生产族课程包课程包课程包课程包业务族课程包课程包课程包课程
16、包技术族课程包课程包课程包课程包课程包课程包课程包课程包新员工通用课程体系公司领导人课程体系晋升转岗D级C级B级能力与素质A级E级新思维：用教练的方法提升员工教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。如果支持员工完成挑战性目标如果支持员工完成挑战性目标案例分析案例分析建立人才辈出的机制n n 建立人才脱颖而出的制度：建立人才脱颖而出的制度：l l 海尔之赛马不相马海尔之赛马不相马l l 海航之滚动式后备人才培养海航之滚动式后备人才培养n n
