管理咨询师常用分析工具

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1、1目 录1.分析工具的作用2.咨询师分析方法 3.常用的分析模型4.制订战略的思路2分析工具的作用机密管理咨询是 科学+艺术分析工具和 方法的作用艺术 直觉思维-感知力与洞察力 内心世界的指导-互动 通过体验来探索-经验 关注关系，凭借情感-共识和心理默契 个人表现与创造-难以模仿迅速找到和解决问题的方法掌握思考工具，养成系统思维习惯形成问题思考的专业语言和能力科学 理性思维-事实与数据 外部世界的指导-工具和方法 运用理论来探索-假设与模型 关注边界与规则-理性协同 结构化与模板-可复制3分析工具和模型的分类机密q模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。q模型分类 以矩阵为基础的模型q以矩

2、阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决策所依据的信息。q设计特征 变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。 刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。 区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等q优点：一图诉千言 以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等 以问题/主题型为基础的模型 确定这些类型模型的好坏是没有意义的。 根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。4分析工具模型的使用q “如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子” q 在管理咨询中模型选择很重要，模

3、型选择对问题的分析至关重要。 q 咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果 。 q 我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组 合使用 q 无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过 程机密5分析工具必须以对应的信息资料为基础机密资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料明确目的,从容易的 地方开始确定资源: 1、需要什么样的资 料 2、什么时候需要资 料 3、可能的资料来源 在哪里？ 4、需要花费的时间 ，成本都是多少 5、哪些信

4、息最重要 6、信息可靠性要求 和程度如何收集资料信息的类型： 1、产品信息：产品畅销程度，产 品技术，各竞争对手产品主要特点 ，产品线、产品价格（消费者认同 程度，厂家目的，价格弹性） 2、消费者信息：消费者结构，消 费者变化，消费者期望，消费者购 买习惯，消费者购买力 3、市场信息：商业讯息，心理预 期，行业发展状况，地区经济发展 状况 4、竞争者信息和企业内部信息： 管理，财务，生产，产品四方面 5、国家政策法规6目 录1.分析工具的作用2.咨询师分析方法 3.常用的分析模型4.制订战略的思路7头脑风暴法机密原则类型操作步骤1、不对任何想法 做批评鼓励想法天 马行空想法多多益 善2、尽可能

5、综合并 发挥其他想法3、准备放弃自己 想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进想法1、企业远景规划 与战略选择2、产品概念，未 来发展，管理问 题，改善方法，改善程序 ，流程与价值链分析3、规划与故障检 修1、会议的准备 ：让参加会议的人 对问题有足够的 了解2、会议召开：5 10人为好，人 员多方面，多专 业，主持人主要 工作就是记录3、方案整理与 归纳：归类问题 ，精简问题细化 、具体化想法8基准法机密结构操作步骤经验1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩 效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩 效 9、成本与财务绩 效1、设计一个系

6、统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施9分析问题的工具问题树 机密核心问题根本问题（如：“本末倒置”）求证论证二级问题三级问题点末端问题10问题树分析法 机密问题不同， 决策层次不同决策依据小问题分权大问题集权消费者竞争对手(见下页)董 事 会决策程序决策方式信息利用信息收集实施战 略目标修订目标制定规划11问题树分析法(续) 机密实施组织结构运行体系责任权力利益主要职能短期监督支持团队配合

7、长期素质技能观念流出 不良人员招进 优秀人员 人员规章制度培训战 略12分析问题的工具鱼骨图 q 东京大学：伊什卡瓦创建机密市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才 人员培训不足渠道不畅 选购不方便 经营网点少无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略进口产品快速进入 地区支持企业进入举例作用：作用： 对问题各侧面以及相对问 题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序 培养从整体审视局部的眼 光 标准：标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验：经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以假 设，然后验证 鱼骨图最为分析问题主要 原因的基础平台13分析问题的工具关键路径法 q

8、 举例机密1 13 37 78 89 94 45 56 62 21010作用：作用： 把一项工作的几个部分整 合起来，对整个项目进行 有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大 标准：标准： 在各个路径中找出路径和 精力最长的称为关键路径 关键路径经过改变后就成 为非关键路径 经验：经验： 主要用于项目管理和流程 分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的 地方，但不是再造流程， 不是本质变革14分析问题的工具价值树法 q 杜邦分析图（价值树） q 举例机密定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率 总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债作

9、用：作用： 全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：标准： 将每个指标逐级分解成 为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因 绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负 责人的业绩 经验：经验： 是站在股东视角看待问 题，并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变 动的原因15分析问题的工具多因素评分法 q 举例机密评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15作用：作用： 将客户企业定性的评价量 化得出分析 标准：标准： 具体要

10、素选择可以根据企 业的实际情况考虑 经验：经验： 指标选取要慎重，避免遗 漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投 资前的部分评判16常用的分析模型价值链分析 PEST分析 五种力量模型 利益相关者分析 竞争者分析 雷达图 因果分析 SWOT 分析 SPACE矩阵 BCG矩阵 通用电气麦肯锡框架 差距分析（GAP ANALYSIS） （V）矩阵 定向政策矩阵(DPM) 产品市场扩张矩阵 平衡计分卡 3C模型 IMEDE HPV/LDC矩阵 5组合与5P组合 大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵 股东价值法(SVA VSM管理模型 麦肯锡7S框架17价值链分析模型q 波

11、特的价值链模型 q 迈克尔.波特竞争优势：建立和保持卓越的业绩提出。作为一种强有力的战 略分析模架。15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛 融入和吸收。 q 价值链的定义 q 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。一个企业的产品和服务 实际上是由一个个创造价值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备 、制造生产、销售服务和售后服务等。这些活动组成一条价值链。 q 价值链的分类 q 上下游关联的企业与企业之间的产业价值链 q 企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链 q 企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链 q 价值链的差异是竞争优势

12、的关键来源。 q 企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节 上获得独特的优势。 q 企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力 。机密18价值链分析的意义q 产业分析 q 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链 研究，就是要在深入产业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行 深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构） q 竞争优势 q 企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不 同中的价值活动是构造与其它企业不同

13、的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业 的经营差异战略必须为客户所认同。经营差异必须同时控制差异经营的成本，以便将差 异化转化为显著的盈昨能力。 q 关键控制点 q 在企业的价值活动中增进独物性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链 上有战略意义的关键环节。机密19价值链分析机密按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间 内确定项目的方向性。促销各种行业的Business System研究开发采 购制 造物 流Marketing销 售服 务商品开发Marketing制定 Pricing承 销SyndicationPlacement T

14、rading项目概念 的企划业态开发原材料 查找原料采购人事培训 指挥/监督 店铺运营商品开发采 购物 流宣传 广告店 面 Merchan- dizing营 业服 务Media 采 购开发客户 商品企划销 售广告制作 广告实施 Monitor制造业的 Business System金融业的 Business System(例: 证券公司 的外债发行)外卖业的 Business System (: Fast Food)零售业的 Business System广告代理店的 Business System客客户户20价值链分析的三个层面q 价值链分析的长度和层次主要取决于咨询基础上的范围和目的机密供

15、应生产流通消费研发采购/采 购物流制造/ 运行营销及 销售分销/分 销物流售后 服务材料预备加工/功能 转变组装品质保证包装产业价值链公司价值链运营作业链最终的成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的机会？战略供应商成本分析 竞争差异化 产业划分流程再造 成本分析 竞争差异化21通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点q 分析方法（以汽车产业为例）机密产业价值链利润率战略控制点售后服务整车销售/物流整车生产汽车零部件123%说明在产业分析层面可以运用产业链经济 学模型 产业逻经济学模型是将产业价值链各 环节展开后对其利润区分布及战略控 制点作深入分析 企业应

16、将其产业链向高利润区进行延 伸以获取更高的盈利能力 战略控制点是指能对整个产业产生重 大影响的关键环节（如电脑行业的芯 片） 如有可能，企业应将其经营范围覆盖 战略控制点，或与其结成战略同盟， 以此巩固其在产业的优势地位。22Value Chain 分析机密Value Chain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供 应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理， 维护信赖度)有效迅速的信息系统的 构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势 分析竞争优势的来源 灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别