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1、企业绩效管理实务笪开源 Kevin Da Senior Management Consultant课程目标 了解绩效管理的基本理念 明确绩效管理的地位和作用 掌握绩效管理的方法、技巧与常用的技术 学习绩效考核结果运用的途径Agenda 绩效管理理论的出现与发展 构建现代企业绩效管理体系 有效绩效管理的关键性要素 绩效考核结果的策略性运用 QA任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技 术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都 举足轻重，那就是留住好的员工。从优秀到卓越吉姆柯林斯你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下 我的那些人，我就可以重建IBM公司。IBM公司创建人沃森如果把
2、我们最优秀的二十名员工拿走，我可以说微 软将变成一个无足轻重的公司。微软公司CEO比尔盖茨杰出企业时间产值创业期成长期成熟期衰退期企业发展生产环节 的管理（ 60年代）市场销售 的管理（ 70年代）资产运营 的管理（ 80年代）人力资源 的管理（ 现在）从成本到资本过去的五年，我们开始把员工视为有价值的资源，这是一种进步；下一步我们必须把员工视为增值的资产，而且他们是资产的持有人和投资者，这才是一种真正的突破。作为人力资本 的投资者，知识员 工的奉献是自主而不是被迫的：时间精力技能努力责任 员工成本员工资产员工资本低绩效一般绩效高绩效绩效管理的效益绩效管理体系声誉良好的企业具有：高额利润良好的
3、现金流更强的市场获利能力更高的股票回报生产水平明显高于工业平均水平绩效管理理念的发展传统人事考核现代绩效管理直接判断计划实施重结果评价重过程管理奖勤罚懒解决问题有得有失双赢结果结果与行为人事管理程序企业管理手段威慑性引导性绩效管理概念导入绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效目标制订过程反馈与指导定期检查回顾激励报酬确定绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管 理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水
4、平和有效性，使绩效管理真正帮助 管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理是上级与员工之间就工作职责和 提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的 是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力 与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和 企业同步发展。是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地 看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核是对员工一段时 间的工作、绩效目标等进行考 核，是前段时间的工作总结， 同时考核结果为相关认识决策 等提供依据。只是
5、这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的 成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价绩效管理改革动因旧系统缺点新系统目标主观评核工作目标目标联结 性不强只重视期末的评量结果一群人的绩效管理关注短期业绩提升客观 (SMART)评核核心职能与工作目标注重目标层层联结期中沟通,期末结果并重建立高效能团队的绩效管理打造人力资本与知识资本， 铸就企业核心竞争力企业战略管理的重要环节绩效管理是企业将战略转化为行动的过程 实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿组织的使命组织发展战略部门的目标组织的目标流程的目标员工的目标员工的绩效部门的绩效流程 的绩效组织
6、的绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程要实现战略要实现战略 ，必须做哪，必须做哪 些事，这些些事，这些 事情怎么做事情怎么做 ？这些事情由这些事情由 谁来做，他谁来做，他 们是怎样组们是怎样组 织起来的？织起来的？做这些事情做这些事情 的阶段性的的阶段性的 与分解的目与分解的目 标是什么？标是什么？如何保证把事如何保证把事 情做对、
7、做好情做对、做好 ？绩效管理工作体系绩效管理：企业价值最大化 是一个动态的标准，随着企业外在环境的变化而变化 精髓在于沟通，增加绩效评估频次，互动和开放程度 主管和部属通过状况和经验共享凝聚共识，使员工自发的 为达成目标而努力，从而发挥团队合力. 将绩效管理与企业战略管理联系起来 将战略目标转化为可衡量的指标, 然后层层分解，对这些 指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在 支撑企业战略,最后保证战略同绩效的有机联系. 层层联结, Talent Pool -薪资管理, IDF (个人发展计划) 职位描述/评鉴 (职能体系与专业体系)绩效考核中的角色公司人力资源部- 考核制度的制
8、定人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者-绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效管理的发展 控制导向 发展导向 经营导向Agenda 绩效管理理论的出现与发展 构建现代企业绩效管理体系 有效绩效管理的关键性要素 绩效考核结果的策略性运用 QA控制导向的绩效管理简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序 v 张三 v 李四 v 王五 v 赵六 适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差 同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六张三000李四1
9、00王五110赵六111控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理对偶比较对偶比较发展导向的绩效管理目标管理绩效管理绩效管理 循环循环考核考核绩效评估 绩效评估绩效面谈 绩效面谈绩效审定 绩效审定结果使用结果使用通过沟通改进工通过沟通改进工 作作薪酬、奖金 薪酬、奖金职务调整 职务调整培训、教育 培训、教育 实施实施任务执行 任务执行任务指导 任务指导岗位职责岗位职责组织目标组织目标计划计划任务确认 任务确认权重确认 权重确认指标指标Measurable;Agreed;Realistic;Time-bound发展SMART目标 目标是否足够明确（Specific） 目标是否可以测量（Measurab
10、le） 目标是否被认同（Agreed） 目标是否可实现（Realistic） 确定完成目标（Time）练习（1）下面哪一个是SMART目标1、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到5%2、管理预算缩减经营开支3、增加15%职员数量4、大幅度提高顾客满意度5、销售量增长20%练习（2）下面的是目标还是任务1、发展和执行一个安全计划，到2001年度减少25%的事故发生率2、每月底准备精确的月度支出预算交给经理签核3、跟踪客户需求，确保客户满意我们的产品和服务4、在新员工入职第一个月内提供新人训课程5、到本年第三季度使B区域的产品销量增长20%绩效计划制订角色分配员工主管制订绩 效方案
11、初稿向主管汇报绩 效方案负责 修正绩效计划正式修改绩效计划保留绩效计划的副本给员 工相应的协助提供建议和指导设定目标的优先级保留绩效计划的副本把绩效计划提交给HR个人发展计划 发展计划要确认细节、结果导向和面向职业目标准备做什么事？什么时候完成？谁来做？与谁合作？ 通过计划确认支持和协助完成计划的主管和同事怎样有效地学习制订一个绩效发展计划 达到期望的结果和实现职业目标所必须的技能有哪些？ 哪一两点是值得特别注意的 需要怎么做来发展或提高必须的能力或素质成功 执行 团队练习绩效发展计划 员工A在工作上常常不分轻重缓急，需要时间管理技巧 员工B已经在市场部工作大约5年了，需要对整个公司的经营情况
12、有一个全面的了解 员工C是一个新提升的主管，需要负责鉴定早个员工，需要锻炼管理技能参考答案在职辅导管理或职业培训课程团队合作培训情境模拟阅读相关书籍工作知识或技能培训课程参加会议案例分析心理测试轮换岗位执行特定任务或专案主持会议或担任讲师与专家顾问协作访问相关网站向高级主管寻求帮助绩效考核指标示例研发Team类别项目描 述内部 运营流程改进进2003/12/15前完成 Mobile video feature design options and multimedia processor selection guidelines项项目控制Carrot project 在12/31/2003前完
13、成C5 meeting, output 包 括Tri-Band FTA 完成；在11/30/2003 前完成贝贝壳手机内 建式相机的开发发专专利数量2003/11/30. 前部门门申请请25件以上的专专利学习 成长骨干培养在12/31/03 之前培育3位胜任副理/leader之人才举办研讨会在12/31/03之前举办65场训练研讨会/课程(包括自己担 任讲师或外聘)。建立教材在12-15-2003之前建立一套属于自己部门新人培训教材 。绩效考核评分示例研发Team类 别项目优异良好达标需改进较差极差 5分4分3分2分1分0分 内 部 运 营流程改进按时高质量完 成按时保质完成按时完成延误时间在
14、2周 以内延误时间超 过2周*项目控制提前10%或更 多提前1%10% 的天数按时完成延误1%10%天 数延误10%以上 的天数*专利申请提 案件数达标率 120-130%达标率110- 119%达标率90- 109%达标率80-89%达标率80%*学 习 成 长人才培养依据人才培育计划表而定举办研讨分100%开办完成 且相关文件登 入KM系统中90-99%开办完 成且相关文件 登入KM系统中80-89%开办完 成且相关文件 登入KM系统中Behind 1-10% Days70-79%开 办完成且相关 文件登入KM系 统中少于70% 开 办完成且相 关文件登入 KM系统中*建立部门新 人引导教
15、材按时高质量完 成按时保质完成按时完成延误时间在2周 以内延误时间超 过2周*绩效管理周期示意图企业战略部门绩效目标绩效指标个人绩效 目标确定阶段性 季度考核过程培训 和辅导年终回顾激励与目标 调整12月3月、6月9月、12月2月12月1月反馈、辅导与监督 反馈让员工随时知道他们做得怎么样 辅导发展导向，面向未来，与员工就如何发展绩效进行双向沟通 监督确认发展的程度，衡量反馈与指导的有效性回顾考核的重要性 提供明确的信息 重新确认员工的积极心态 确认绩效发展的状况 有助于加强对目标达成的控制 鼓励员工及时反馈 确认新的发展机会 消除员工心理疑惑培养反馈的能力 双向反馈应该是你与员工之间双向进行的 主动反馈由发展需要进行沟通的人主动，员工可以 主动要求主管的反馈 频繁反馈应该经常进行 适时反馈应该在事情刚发生的时候做才有价值，不 过有一点要注意，不能带着情绪去做 明确意见或态度不明确会使你不能清楚地了解事态 发展化，反馈的意见应该基于事实而非推论或假设积极反馈及时表扬好的绩效，明确、及时和结果导向示例：1、你写的那些报告真是非常不错（行为）2、我星期五早晨拿到的那份报告月度销售计划的明确指标（明确的例子）3、我刚刚听说你的那些指标已经被经理层确认为今后的发展目标了（结果）谢谢。矫正型反馈示例： 看来你按时完成周报会有些困难（行为） 比如，
