第八章__权力与政治

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1、第八章 权力与政治思考：2看到“权力”“政治”等字眼，你们第一想到的是什么？权力=“肮脏”“权力意味着腐败，绝对的权力意味着绝对的腐败”中国有句俗语：“大丈夫不可一日无权，小人物不可一日无钱”第一节 权力 一、权力4（一）权力的定义 权力是人们在日常经济和政治生活中经常遇到并切身感受 到的一种社会现象 权力是指个人或群体（A）影响或控制其它个人或群体（ B）行为的能力。 不管这些人（B）是否愿意合作都会依照（A）所希望的 去做。如：如果工人的受雇与否、工资水平高低等方面受到厂长 的控制，那么即使工人不愿意调换工作岗位，但仍要服从 厂长所作出的职位调换的安排。权力并不是绝对的，而是动态的。它会随

2、着个人和环境的改变而改变。如：职务变动5（二）权力、职权与威信强制性权力由个人在组织中的地位所决定 ； 威信主要靠领导者的主观努力取得。61.权力和职权：职权是一种法定权，是组织正式授予管理者并受法律保护 的权力，与职务相联系。与职权相对照，权力是指一个人影响决策的能力。个人的职权大小取决于他的职务职能范围和他在组织中所 处的纵向职位层次。权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心 的距离所决定的。2.威信：威信是指由管理者的品德、知识、才能、感情等个人因素 所产生的影响力。 与在组织中的职位没有必的联系。与活泼型客户相处的原则多微笑 说大白话多讲故事，少谈业务多保持一些神秘多提醒他趁

3、热打铁让他多说，你多听与完美型客户交往的原则应表情严肃，衣着正规避免使用肢体语言多提供资料，少说注意你的细节不要夸张，要具体多进行感情上的沟通9（三）领导和权力的比较 领导是指影响一个群体实现目标的能力。权力是影响他人 行为的能力。在组织中，领导和权力密切相关，群体目标 的实现需要权力，领导者把权力当作促成目标达到的一种 手段。 但二者又有区别，一个主要的区别，就是领导始终以目标 为基础，领导需要领导者与被领导者双方对目标有一致的 看法。而权力可以在没有目标的情况下存在，只要有依赖 性存在即可。二、权力的来源和类型 10马克思韦伯根据合法权力的主要来源将其分为三种主要类 型：11教皇约翰保罗二

4、世作为一个年长的男子，他 有一定的传统权威；作为罗马天主教的首脑， 他具有法理权威；作为一个具有智能和个人 魅力的人，他又具有魅力 权威。12约翰佛伦奇（John French）和柏崔姆瑞文（Bertram Raven）则将组织中的权力基础划分为五大类：13一个人具备备一种还还是多种权权力基础础？对对下列问题问题 的确定性反应应可以回答这这个问题问题考虑到他（她）的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服 从法规的要求法定权这个人可以为难他人，但你总想避免惹他生气强制权这个人能够给他人以特殊的利益或奖赏，你知道和他关系密切是大 有好处的奖赏权这个人的知识和经验赢 得了你的尊重，在一些事情上你会

5、服从于他 （她）的判断专家权你喜欢这个人，并乐于为他（她）做事参照权14（一）法定权 通过组织职位所拥有的法定权力即为法定性权力，也就是 “制度型的权力”。实际上已经包含奖赏权和强制权在内。（二）强制权强制权主要是指通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人 的能力。 它是建立在畏惧的基础上的。这种权力取决于权力主体拥有使权力客体的身心受到伤害 的能力。如：肉体伤害、精神打击、基本需要的控制和剥夺等。五种类型的权力15（三）奖赏权指通过使用奖赏的能力来影响他人。（四）专家权专家权来源于专业技术、特殊技能和知识的影响力。当某人拥有专门的技能或知识，足以处理某些事件，而使 他人信服时，此人就具有专家权。

6、（五）参照权参照权的基础是对于拥有理想资源或个人特质的人的认同 。 （1）个人魅力权 （2）背景权 （3）感情权16权权 力 类类 型权权力 来源权权力 过过程下属和领导领导 者关系模式要求 的 条件领导领导 者 行为为特征优优点缺点法定权法定的内在化和 外在化的 统一（ 认同和服 从的统一 ）领导者与下 属的一致性领导者 与下属 拥有相 似的价 值观做出决策 ，下属自 愿服从具有较 为明确 、和谐 的领导 关系， 行动比 较迅速领导者 难以引 起变革强制权下属的 恐惧（ 手段 结果控 制）服从下属被动执 行，渴望获 得一种安全 而已领导者 必须对 下属进 行监督 和控制对下属采 取威胁和 命

7、令迅速有 效成本较 高17权权 力 类类 型权权力 来源权权力 过过程下属和领导领导 者关系模式要求 的 条件领导领导 者 行为为特征优优点缺点奖赏权下属的 期望（ 手段 结果控 制）服从下属想从领 导者那里获 取某种反应 ，即渴望得 到奖励领导者 必须对 下属进 行监督 和控制给与不 给自愿， 以求服从训练有 效成本较 高专家权信任内在化 认同一致性关系领导者 与下属 拥有相 似的价 值观下属资源 执行有效、 可信不能绝 对保证 效果的 充分性18权权 力 类类 型权权力 来源权权 力 过过 程下属和 领导领导 者 关系模式要求 的条件领导领导 者 行为为特 征优优点缺点参考权个 人 魅 力

8、 权吸引力辨 认渴望与 领导者 建立关系领导者必须 在下属面前 具有显著的 优越地位下属自 愿执行成本较 小，具 有内在 鼓舞力因缺乏有 形的奖励 ，会侵犯 领导者的 权威 背 景 权相关性 （社会 关系）辨 认渴望与 领导者 建立关系领导者必须 在下属面前 具有显著的 优越地位下属自 愿执行安全系 数较高权威基础 过于单一感 情 权相关性 （社会 关系）辨 认渴望与 领导者 建立关系领导者必须 在下属面前 具有显著的 优越地位下属自 愿执行成本较 小不能绝对 保证效果 的充分性三、依赖权力的关键 19（一）依赖性的基本假设 权力关系产生于相互依赖，也就是说，权力最重要之处在 于它的依赖性。B

9、越依赖A，则A对B的控制力越大，也就是A 对B的影响力越大。 这种依赖关系是基于知觉到自己有多少其他的选择机会， 以及对于受控于别人的选择机会重视的程度。假如B对于A没有依赖关系，或B有自己另外的意愿时，B 可以不受A的控制或影响，而自由选择或决定自己的行为 。依赖性与个体还有其他可替代性资源（即摆脱依赖的可能 性）成反比。20（二）影响依赖性的因素 当你控制的资源是重要的、稀少且不可替代时，别人对你 的依赖就产生了。1. 重要性要想创造依赖性，必须使人们感觉你所控制的事物或资源 是相当重要的。 一项对工业组织的研究发现，其市场部总是被评价为最有 权力的结构。研究者由此得出结论，这些公司面临的

10、最大 不确定性就是卖出产品。对于工程师群体来说，在松下公司要比在宝洁公司更有权 力。21 2. 稀少性 在某些组织中，一些拥有高层人员所不具备的重要知识的 低层员工，能对高层员工拥有权力，因为他们拥有稀缺资 源（在这里指重要知识）。同样，我们还能从不同职业类别的权力中进一步看到稀缺 性与依赖性的关系。人才供给低于市场需求or人才供给高于市场需求223. 不可替代性 一种资源越是没有替代品，那么由于实现对它的控制而带 来的权力就越大。假如企业中某一部门的功能中可以由其他部门、个人，或 者企业外部某些部门来完成，程度越高，那么该部门潜在 的权力就越小。博士vs硕士vs本科生23总之，如果在组织中，

11、某个部门越能够解决重要问题，而 它所具有的专业知识技能越独特且不可替代，组织内其他 部门对它的依赖程度越高，则拥有该知识技能的个人或部 门就会获得更大的权力，且对组织决策也会具有较大的影 响。第二节 政治 25当人们集结成群体时，权力就会发挥作用。人们都希望找 到一个合适的位置来实施影响、获得报酬、取得事业的成 功。当组织中的员工把他们的权力付诸行动时，我们称他 们卷入了政治活动中。那些政治手段高超的人能够有效地运用他们的权力基础， 从而可以获得快速提升和发展。一、政治行为 26（一） 政治行为的定义 马基雅维里：政治是夺取权力、掌握权力的必要方法的总 和，政治的目的是获取和保持权力，政治的手

12、段是玩弄权 术。马克思韦伯：政治就是对权力的获得和运用，“政治意指 力求分享权力或力求影响权力的分配”。罗宾斯将政治行为定义为那些不是由组织正式角色所要求 的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。正当的政治行为和不正当的政治行为。 （二）政治行为的现实 27组织中的政治行为是不可避免的，这是因为组织是一个政 治体系，关于选择和行动的意见不一致和不确定会很自然 地随时发生。政治行为可能会导致积极和消极的结果，它可能产生满意 或者不满意的决定，而且要避免政治行为需要付出某些实 际的代价。一项对30个组织中90位经理的研究表明，这些经理都能证 实政治行为的有益作用和有害影响。想一想28政治行为的

13、有益作用和负面作用有哪些？难道一个组织不可能完全避免政治化吗？人们眼中的政治行为29同样一种行为，一个人可能会认为是“政治行为”，另外一 个人则可能认为是“有效的管理”活动。事实上，虽然有时 候两者是一致的，但有效的管理行为并不一定就是政治性 的。一个人的出发点决定了他对组织中的政治行为的划分。我们可以看看描述同一种现象使用的不同标签。这些例子 表明，政治如同美丽，它是“情人眼里出西施”。30“政治行为为”标签标签“有效的管理”标签标签1.责备他人富有责任感2.套近乎建立工作关系3.溜须拍马表现忠诚4.推卸责任授权5.不露马脚为决策寻找充分证据6.制造冲突鼓励变革和革新7.拉帮结派促进团队 工

14、作8.泄露机密提高效率9.早有预谋提早计划安排10.出风头有才干，有魄力11.有野心事业心强12.投机精明敏锐13.奸诈狡猾老练稳健14.妄自尊大十分自信15.完美主义者细心周到（三）引发政治行为的因素311.组织因素有研究表明，当决策制定和执行过程具有高度的不确定性 和复杂性，而个人和群体间又为争夺稀缺资源展开的竞争 十分激烈的时候，经理和雇员采取政治行为的可能性较高 。反之，在比较稳定而不太复杂的环境里，决策过程很透明 ，竞争行为很少，这时，极端的政治行为就不太可能会发 生。中等可能较高可能较低可能中等可能复杂性和不确定性 低低高高雇员间的竞争32罗宾斯（1997）认为，滋生政治行为的组织

15、具有如下特征 ： （1）组织信任度低。 （2）角色模糊。 （3）不明确的绩效评估系统。（4）零和或非得即失的报酬分配体系。（5）民主化决策。 （6）以高压手段追求高绩效。 （7）自私自利的高层管理者。 2.个体因素 33有高度自我监督、内控型性格及高度权力需求的人，比较 可能从事政治行为 。此外，个人在组织中所做的投资、知觉到出路的多寡，以 及对政治行为是否成功的预期等因素，都会影响其采取不 正当政治行为的意愿。四种与政治行为有关的个性品质 ：（1）对权力的需求（个人权力和制度权力）。 （2）马基雅维里主义。 （3）控制点（Locus of Control） （4）冒险倾向。 二、印象管理和防

16、御性行为 34（一）印象管理又称“印象整饰”，指有意识地控制别人对自己印象的形 成过程，简称IM。美国社会学家戈夫曼把这种互动的方式，称之为“戏剧模 型”，他认为社会交往就像戏剧舞台，每个人都在扮演某 个角色，演出一定的节目，当个人在别人面前需要时，他 总是企图控制别人对自己形成的印象及交往的性质。社会赞许的需要以及控制交往结果的愿望促进人们进行印 象管理。 印象管理的技术 35从众 赞同别人的观点以获得他的认可 例：一个管理者告诉他的上司：“你的西部地区办 公机构重组计划绝对正确，我非常赞同。”借口 解释造成困境的原因，以最小化事态的明显严重性 例：销售经理对上司说：“我们未能及时在报上登 出那些广告，但是，没有人会对那些广告做出反应 。” 道歉 主动承担不良事件的责任，与此同时请求谅解。 例：雇员对上司说：“对不起，