《9薪酬管理(本校教材)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《9薪酬管理(本校教材)（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第九章 薪酬管理w基本理论薪酬管理概述 w基本薪酬设计 w绩效薪酬设计 w福利管理什么是薪酬w广义的薪酬是员工对企业的贡献所取得的回报 或补偿，包括有形和无形待遇。 w狭义的薪酬是组织支付给员工的财务性的、有 形的、具体的报酬，一般而言主要包括基本薪 酬（base compensation)、绩效薪酬（奖金 ,incentive pay）及福利（benefits）。其中以 周薪、月薪、奖金或佣金等形式，直接以货币 进行支付的称为直接薪酬；其余的部分为间接 薪酬。我国劳动法规定，职工工资必须以 货币形式支付。广义的薪酬构成报酬系统无形报酬有形报酬职业性奖励社会性奖励福利货币薪酬公共福利个人福利有
2、偿假期基本薪酬绩效薪酬薪酬及其构成w基本薪酬是一个组织根据员工所承担的工作本身或 者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工 支付的稳定性报酬。 w员工基本薪酬的价值依据一般有三种取向：n一是以其职位（或岗位）的工作要求为基础确定基本 薪酬，形成职位（岗位）薪酬体系（Job-based Compensation），这一薪酬体系最大特点是假设岗人 基本匹配，基本薪酬对岗不对人n二是以员工的技能水平为价值基础确定基本薪酬，形 成技能薪酬体系（Skill-based Compensation），n三是以员工本身所具备的能力水平为价值基础确定基 本薪酬，形成能力薪酬体系（Competency-bas
3、ed Compensation）。薪酬及其构成w绩效薪酬是指组织支付给员工的与绩效挂钩的 那部分薪酬。根据绩效薪酬所起激励作用的时 间效果，一般分为短期绩效薪酬与长期绩效薪 酬。 w福利是一种间接薪酬，是指组织提供的除货币 性薪酬以外所有物质性奖励和服务（伊万切维 奇、赵曙明，2005），包括法定福利与组织福 利两种，具体可表现为带薪非工作时间、员工 个人及家庭服务、健康及医疗健、各种保险等 。 我国一些国有企业的薪资结构基本结构：工资、奖励、福利 项目：基本工资、工龄津贴、副食补贴、独生子女 津贴、有害工种津贴、住房津贴、书报费、奖金、 公费医疗、幼儿园补助、食堂、节日廉价食品、工 会提供的
4、文体设施、家属医疗补贴、病假工资、工 伤保险、待业保险、退休工资等近20项。+生产节 约奖、月度奖、安全生产奖、季度奖、年度奖 最大的特点就是名目繁多，员工根本不会注意 到什么项目发生变化！环境与管理方式的变 化都要求薪酬设计发生变化！薪酬的重要性w从员工角度：n经济保障n激励功能，薪酬是员工工作的重要目的n社会信号，被看作是地位和职业成功的标志w从企业角度：n改善经营绩效。薪酬的水平与结构对员工行为与 态度有重要作用，可以员工利益与企业目标保持一 致n吸引、保持员工n支持企业变革影响薪酬的主要因素w外在因素n劳动力市场的供需关系与竞争状况。 n地区差异与行业差异。 n地区生活水平也是影响薪酬
5、确定的一大因素。 n国家与地区相关法律规定。 w内部因素n组织的薪酬战略与政策。 n组织的经营状况与支付能力。 n组织内部历史薪酬水平。 n组织文化与管理哲学。 中国企业可能存在的六大薪酬问题w落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战 w从事务性管理转到战略性管理的挑战 w企业薪酬竞争力与人才竞争力的挑战 w旧制度向新制度转型的挑战 w提高核心员工忠诚度的挑战 w薪酬管理人员自身专业化水平的挑战薪酬的发展趋势wCharles Handy指出企业的生产率和利润 公式变成了1/2X2X3=P，即采取原来一 半的人，提供双倍的薪酬，却得到3倍的 产出方式来创造价值。基本薪酬设计w基本薪酬概念回顾：n基本薪酬
6、：是指一个组织根据员工所承担或完 成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技 能或能力而向员工支付的稳定性报酬。n基本薪酬设计的三种模式：职位薪酬制、技能 薪酬制、能力薪酬制，这里以职位薪酬制为例。基于职位的基本薪酬设计设计过程制定企业的付 酬原则与策略组织设计与 工作分析分级与定薪 岗距与岗级岗位系列化 与薪酬结构执行、控制与 调整文化与策略审查组织设计 与工作分析解决内部公平 外部公平问题考虑不同岗位的 整体薪酬政策基于职位的基本薪酬体系及其设计工作测评确定付酬因素地区与行业调查 供求调查 外部调查 信息搜集基本步骤w薪酬政策导向 w工作审查 w职位评价 w市场薪酬调查 w后续步骤薪酬政策
7、导向w确定薪酬导向n如：资历优先还是能力优先 w诊断薪酬问题 w形成薪酬设计共识基本步骤w薪酬政策导向 w职位审查 w职位评价 w市场薪酬调查 w后续步骤职位确定性审查前提条件w职位内容是否已经明确化、规范化、标准化 w职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的 变化 w是否具有按个人能力安排职位或工作的机制 w企业中是否有较多的职级基于职位的基本薪酬体系及其设计基本步骤w薪酬政策导向 w工作审查 w职位评价 w市场薪酬调查 w后续步骤三、职位评价（或职位测评）w工作评价（Job Evaluation）也称工作评估、 岗位测评等，是指系统地确定职位与职位之间 的相对价值，从而为组织建立一个职位结
8、构的 过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的 贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的 （刘昕，2002）。 w职位评价的基本设想：对职位本身的价值及其 对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这 种评价来确定不同的职位支付薪酬的差距。基于职位的基本薪酬体系及其设计职位评价的主要方法基于职位的基本薪酬体系及其设计工作评价方法的分类比较的参照物是否得出量化结果非量化量化岗位与岗位之间 比较排序法要素比较法岗位与既有尺度 比较套级法要素计点法职位评价排序法w获取职位信息：找出薪酬决定依据，但 排序法是一个比较粗略的办法，往往根 据“职位的总体情况”，所以具体的职位信 息并不重要。 w选择报酬要素：
9、“职位的总体状况” w对职位进行排序：往往是主观排序，如 交替排序法 w得出结果。职位评价套级法（分类法） w确定岗位结构，即究竟有多少个职位类别与等级。 w编写每一个职位等级的说明。 w进行具体的工作评价，对组织内职位进行划类分级 。 w形成职位等级分类表 基于职位的基本薪酬体系及其设计注：表中具体岗位略去，本表有一部分参考自刘昕：薪酬管理，中国人民大学出版社，2002，第71页。 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 工作等级 工作类别 总裁 副总裁 高级经理 中层经理 专业 3级 主管、专业2级 专业1 级、技术 3级、职员3级 技术2 级、职员 2级 技术1 级、职员 1级 一般支
10、持岗位 管理 6 5 4 3 2 1 专业、技术 5 4 3 2 1 职员 4 3 2 1 初级 经理套级法的应用w套级法是一种比较简单易行的方法，其思路也比较 符合组织中职位相比较的通行看法，所以这一方法 在很多组织中得到应用，只是它的职位价值基础不 是很明朗，在实施过程中的反馈、说服功能比较弱 ，薪酬改革冲突比较大的组织往往不宜采用这一方 法。 要素比较法w这一方法的关键难点在于如何确定每一个要素 每一个等级的价格，实践表明这一难点在实际 薪酬设计中很难克服，因为市场上的薪酬一般 以职位为基础进行定价的，而不是以要素为基 础进行定价的，另外，必须选择足够多的要素 才能使工作评价结果有一定的
11、说服力，但是当 要素比较多时，这一方法的复杂性更大，制定 成本更高。因此，这一方法并没有在组织薪酬 管理实践中得到较多应用。 职位评价要素计点法 w要素计点法自20世纪40年代开始被运用，直到今天为止一 直是组织中常用的一种工作评价方法（刘昕，2002）。由 于这一方法具有一定的复杂性，所以一般中小企业由于开 发力量不足，除委托咨询机构进行设计以外，自主开发并 不多见，而在咨询机构中，由于这一方法的具有量化特征 ，以客观性、说服力等方面具有很大优越性，得到了普遍 使用，是专业化方法的代表。 w浙江工商大学人力资源管理系在Hay Group开发的海氏系 统法及其他咨询机构工作评价方法的基础上，与
12、中国企业 的实际情况与文化特征相结合，自主开发了W（伍）M（缪 ）要素计点法，目前已形成组织内员工工作评价的要素计 点法与高管人员年薪制计点评价法两大系列。以下以这一 具体工作评价方法为例，说明要素计点法的具体步骤基于职位的基本薪酬体系及其设计要素计点法的三大构件w报酬要素：解决薪酬的价值基础 w要素权重：反映各要素对薪酬价值的相 对重要性 w要素标度：为取得职位要素的量化得分 而对有关要素进行具体的分级与赋分基于职位的基本薪酬体系及其设计报酬要素的选取w报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都 包括共有价值特征，这些特征有助于组织战略的实 现以及组织目标的达成。 w在实际操作中，很多企业
13、一致认同的关键性报酬要 素一般集中中知识、能力、责任、工作复杂性等价 值要素上。但是在实际薪酬设计中，仅采用这几个 关键性报酬要素是不够的，报酬要素的选择应该基 本上能涵盖所有进行评价职位的重要特征，因此报 酬要素的选择要兼顾高级职位与初级职位、生产经 营职位与管理后勤职位的特征，才能真正找到不同 职位之间的可资比较的价值基础。 w薪酬要素构成实例基于职位的基本薪酬体系及其设计要素权重的确定w不同的报酬要素在实现组织目标的中重要性是不同 的，因此有必要评价各个报酬要素的权重，用于确 定各要素在组织目标实现中的相对价值。 w经验法实际上是利用管理人员的经验或者一致性共 识来进行决策n以上讲到的基
14、本薪酬确定一些政策性原则实际上就是 这一依据之一，如责任优先、知识与能力优先，实际上 就是要赋予这些要素较大的权重 w统计法是一个比较复杂的方法，它是选择若干个（ 一般要求具有统计样本要求量）的基准岗位，利用 回归方法或层次分析法 。n实例：要素权重构成基于职位的基本薪酬体系及其设计基于职位的基本薪酬体系及其设计 确定各个要素的等级、等级说明及其点值 w报酬要素等级赋分方法举例 w等级赋分主要有三种方法：算术法、指数法和经验法要素分 级评分说明算术法指数法amn ,a=1 经验 法间距 为5间距为 10m=2m=1.51、学 历1初中及以 下10101112高中（技 工）152021.523中
15、专203042.334大专254083.855本科3050165.186本科以上3560327.615分数等级分数等级分数等级算术法薪酬曲线指数法薪酬曲线经验法薪酬曲线图10.4 不同的赋分规则下薪酬曲线假设v运用要素的具体定义对组织中 的每一个职位进行评价 首先对每一个职位按要素及其他相关方面进行 调查，主要调查对象为担任职位的员工及其主管。然 后对调查结果进行分析、对比并参照已做好准备的要 素等级及赋分标准进行职位评分。最后将要素得分与权重相乘后加总，便得到某一职位的评价得分。 举例：某职位要素等级及点值构成基于职位的基本薪酬体系及其设计将所有经过评价的职位按分数高低排序，建 立职位等级结
16、构表 等级基准 点值点值范围（ 10%）岗位87580522638主办会计、法律主管、PC系统管理、 PC应用管理、营销策划、6520468572总经理秘书、财务分析、薪酬管理5470423517电气管理、基建管理、设备管理、PC 网管、电子商务、投资业务、财产管理 、用工管理4410369451市场管理员、财务出纳、空调员、高配 电工、维修工、食堂事务长、消控队员 、保安队员四、市场薪酬调查w市场薪酬调查是指组织通过搜集信息来判断 其他组织所支付的薪酬状况的过程，这种调 查能够向实施调查的组织提供市场上各相关 组织（更为重要的是组织的竞争对手）向员 工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息 （刘昕，2002）。 w目的n确定与调整薪酬水平。 n确定与调整薪酬结构。 n可以判断竞争对手的薪酬成本在总成本中的 比例。 n了解薪酬管理实践的最新发展与趋势。 市场薪酬调查中基准岗位选择w（1）本组织中人数最多的职位， w（2）与市场竞争对手具有较强人才竞争 的职位
