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1、长虹与海尔企业战略管理 案列对比海尔：海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以 及市场的差异化，坚持以价值取胜。长虹：长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。长虹公司在彩电方面的生产规 模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有 条件采取价格战略。用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。海尔的差异化战略和长虹的价格战略CEO始建（ 年）主要产产品品牌价 值值（亿亿 元）核心价值观值观海尔张 瑞敏1984大家电：冰箱 、 电视 、洗衣机 、 空调 小家电：微波炉 、电磁
2、炉 等2218. 65是非观：永远以用 户为是，以自己为 非海尔创造用 户的动力长虹赵 勇1958电视、冰箱、手 机、空调、电 池、商用显示（ 即教育触摸一体 机、投影仪、数 字标牌）、数字 机顶盒、厨卫、 笑傲家电等1208. 96敬业担当 同创共享海尔的四个战略阶段：（一）名牌战略阶段（1984年1991年）“砸出来的名牌”，要么不干，要干就干第一1、特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。2、代表事件：“砸冰箱”， 通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。3、与名牌战略相契合的人力资源战略管理“0
3、EC管理”：OEC即Overall(全方位)、Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来 叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”4、时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量时代机遇：国家实行改革开放海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一海尔发展的五个阶段：（二）多元化战略阶段（1992年1998年）：海尔文化激活“休克鱼” 1、 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已 有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休
4、克鱼”的方式进行资本 运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企 业做强。 2、海尔的观点：认为国际化必须要多元化，多元化不仅是产业的多元化，而主要指 市场多元化。（如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应 该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元 化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没 有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。）归根结底谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 多元化的发展应是一种趋势， 最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己
5、的工厂，但我却拥有全世界的 市场。海尔发展的五个阶段：3、与多元化战略相契合的人力资源战略管理“挑战自我”：为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑 战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化” 的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样 满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足 用户的需求。4、时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”海尔发展的五个阶段：（三）国际化战略阶段（
6、1998年2005年）：走出国门，出口创牌 1、 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后 服务网络， Haier 品 牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2、国际化海尔：海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际 化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作 都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到 国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、 营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“ 出口”是针对海尔的国际化而言。国际化的海尔
7、是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最 终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。海尔发展的五个阶段：3、与国际化战略相契合的人力资源战略管理“国际化的人才”：海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员 工首先应成为国际化的人才。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马 ”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主 任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末 位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理 体系。4、时代机遇：中国加
8、入WTO一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌海尔发展的四个阶段：5、“SST”：企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就 显得非常重要。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相 咬合的“SST”（即索赔、索酬、跳闸），才能采用与国际接轨的供应链工程 ，实施国际化战略。为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相 一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心 ，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个
9、人 的每一天，真正地落实下去。海尔发展的五个阶段：（四）全球化品牌战略阶段（20052012 ：创造互联网 时代的全球化品牌） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提 升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略 是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己 的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以企业为中心卖产品 海尔创新做法：以用户为中心卖服务 海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式海尔发展的五个阶段：（五）网络化战略（2012年201
10、9年：网络化的市场，网络化的企业）时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法：互联网时代的平台型企业 海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在 三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即 大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。海尔总结：可有可无海尔“砸冰箱”事件事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用 户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行 了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。 时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不 合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念 ，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企 业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影 响。长虹战略管理的失策（高层战略管理）：（一）赵勇一直以来倡导的多元化战略失败：长虹战略管理的失策（高层战略管理）：（二）长虹决定坚持进军等离子的决策失误：长虹战略管理的失策（高层战略管理）（三）在全球性危机背景下风险管理失当：
