《长虹与海尔战略对比》由会员分享,可在线阅读,更多相关《长虹与海尔战略对比(16页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、长虹与海尔企业战略管理 案列对比海尔:海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略,更加注重的是产品、服务、形象以 及市场的差异化,坚持以价值取胜。长虹:长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。长虹公司在彩电方面的生产规 模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中,就是在全世界范围内也具有比较优势,以致长虹集团有 条件采取价格战略。用价格迅速下降的方法来扩大市场容量,是长虹集团一贯的战略思想。海尔的差异化战略和长虹的价格战略CEO始建( 年)主要产产品品牌价 值值(亿亿 元)核心价值观值观海尔张 瑞敏1984大家电:冰箱 、 电视 、洗衣机 、 空调 小家电:微波炉 、电磁
2、炉 等2218. 65是非观:永远以用 户为是,以自己为 非海尔创造用 户的动力长虹赵 勇1958电视、冰箱、手 机、空调、电 池、商用显示( 即教育触摸一体 机、投影仪、数 字标牌)、数字 机顶盒、厨卫、 笑傲家电等1208. 96敬业担当 同创共享海尔的四个战略阶段:(一)名牌战略阶段(1984年1991年)“砸出来的名牌”,要么不干,要干就干第一1、特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础, 总结出一套可移植的管理模式。2、代表事件:“砸冰箱”, 通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。3、与名牌战略相契合的人力资源战略管理“0
3、EC管理”:OEC即Overall(全方位)、Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理),总结起来 叫“日事日毕,日清日高”;“人人有事管,事事有人管”4、时代机遇:国家实行改革开放一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量时代机遇:国家实行改革开放海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一海尔发展的五个阶段:(二)多元化战略阶段(1992年1998年):海尔文化激活“休克鱼” 1、 特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已 有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休
4、克鱼”的方式进行资本 运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企 业做强。 2、海尔的观点:认为国际化必须要多元化,多元化不仅是产业的多元化,而主要指 市场多元化。(如可口可乐,有一位经济学家说它是专业化,我们认为可口可乐应 该是多元化的,因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了,这就是市场多元 化。再比如耐克,它的公司只有1000人,全世界的耐克鞋却不计其数,它本身并没 有工厂,但却有市场。它只抓两头,一头是鞋的设计、开发,另一头是销售。)归根结底谁拥有市场资源,谁就成为最终的胜利者。 多元化的发展应是一种趋势, 最关键的是在国际市场把牌子做好,我不一定有自己
5、的工厂,但我却拥有全世界的 市场。海尔发展的五个阶段:3、与多元化战略相契合的人力资源战略管理“挑战自我”:为配合实施多元化的企业发展战略,海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑 战自我”的人力资源战略管理理念,设计了把“外部市场竞争效应内部化” 的市场链机制。其核心思想是,企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样 满足员工的需求以提高他们的积极性,外部市场就是怎样提高美誉度以满足 用户的需求。4、时代机遇:国家鼓励兼并重组一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展海尔创新做法:兼并国内多家家电企业海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”海尔发展的五个阶段:(三)国际化战略阶段(
6、1998年2005年):走出国门,出口创牌 1、 特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后 服务网络, Haier 品 牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2、国际化海尔:海尔的国际化是国际化海尔的一个基础,只有先做到了海尔的国际 化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候,就是要海尔的各项工作 都能达到国际标准,主要是三方面:一是质量;二是财务;三是营销。质量要达到 国际标准;财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来;营销观念、 营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去,所以“ 出口”是针对海尔的国际化而言。国际化的海尔
7、是三位一体的海尔,即设计中心、营销中心、制造中心三位一体,最 终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。海尔发展的五个阶段:3、与国际化战略相契合的人力资源战略管理“国际化的人才”:海尔清醒地认识到,在全球化的新经济环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员 工首先应成为国际化的人才。在人力资源管理与开发方面,海尔根据“赛马不相马 ”、“人人都是人才”的理念,推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主 任”等大量案例,构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存,动态转换”、“末 位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理 体系。4、时代机遇:中国加
8、入WTO一般企业做法:出口创汇,走出去又退回来做订牌海尔创新做法:出口创牌,海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新:实施“市场链”流程再造,走出国门,出口创牌海尔发展的四个阶段:5、“SST”:企业要适应市场变化和国际化要求,每个人都与市场挂在一起就 显得非常重要。因此,只有树立“市场是每个人的上级”的观念,建立互相 咬合的“SST”(即索赔、索酬、跳闸),才能采用与国际接轨的供应链工程 ,实施国际化战略。为此,海尔在新时期力求做到:首先,使形式和目标相 一致。SST是市场链的形式,而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心 ,市场链的形式要能够为目标服务。其次,把工作指标合理地分解到每个
9、人 的每一天,真正地落实下去。海尔发展的五个阶段:(四)全球化品牌战略阶段(20052012 :创造互联网 时代的全球化品牌) 特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提 升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似,但是又有本质的不同:国际化战略 是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己 的品牌。国际化战略阶段主要是出口,但现在是本土化创造自己的品牌。时代机遇:互联网的发展 一般企业做法:以企业为中心卖产品 海尔创新做法:以用户为中心卖服务 海尔管理创新:探索“人单合一双赢”商业模式海尔发展的五个阶段:(五)网络化战略(2012年201
10、9年:网络化的市场,网络化的企业)时代机遇:互联网的发展 一般企业做法:以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法:互联网时代的平台型企业 海尔管理创新:继续探索“人单合一双赢”商业模式在海尔看来,网络化企业发展战略的实施路径主要体现在 三个方面:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度,即 大规模定制,按需设计,按需制造,按需配送。海尔总结:可有可无海尔“砸冰箱”事件事件经过:1985年,海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后,有用 户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行 了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。 时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁,并提出“有缺陷的产品就是不 合格产品”的观点,在社会上引起极大的震动。点评:作为一种企业行为,海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念 ,为企业赢得了美誉,而且引发了中国企业质量竞争的局面,反映出中国企 业质量意识的觉醒,对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影 响。长虹战略管理的失策(高层战略管理):(一)赵勇一直以来倡导的多元化战略失败:长虹战略管理的失策(高层战略管理):(二)长虹决定坚持进军等离子的决策失误:长虹战略管理的失策(高层战略管理)(三)在全球性危机背景下风险管理失当: