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1、华润公司 商业地产模式研究报告 目录 华润公司历史 1 2 运营模式 财务测算 3 4 5 6 人力支持 品牌推广 商业定位与商业规划 华润公司简介 华润置地 截至 2009年底，华润置地总资产超过 960亿港元，净资产超过 390亿港元，土地储备面积超过 2210万平方米。 截至 2010年 8月，华润置地已进入中国内地 26个城市，正在发展项目超过 50个。 品牌理念： 华润万家旗下品牌 品质给城市更多改变 华润置地业务类别 高端住宅系列 万象城都市综合体系 住宅 +区域商业中心（五彩城） 住宅 +欢乐颂 商业地产 橡树湾学府系列 橡树湾英伦系列 凤凰城精品都市系列 杭州 万象城 北京 五
2、彩城 深圳 万象城 典型商业项目 万象城 总投资 总建筑 面积 （ ） 商业 面积 （ ） 开工 时间 开业 时间 深圳 40亿港币 55万 00年 州 50万港币 80万 20万 阳 40万港币 60万 20万 计 11年春 大连 20亿港币 08年 预计 11年 成都 25亿元 (万象城 ) 32万（不包括住宅） 计 12年 南宁 80亿港币 29万 12万 计 12年 郑州 50万港币 40万 计 13年 合肥 10亿元 90万 18万 计 14年 济南 10亿美元 青岛 150亿元 100万 2万象城 大连 万象城 沈阳 万象城 目录 华润公司历史 1 2 运营模式 财务测算 3 4
3、5 6 人力支持 品牌推广 商业定位与商业规划 选址 城市 商圈 2.“ 第一商圈”（ 15分钟步行范围内）聚集相当数量的中高收入人群 车方便 定位与档次 真正服务的对象是城市的中产阶级，以家庭为主的消费者 客户 规模 万象城的市场定位确定为 “ 中档偏高 ” 完整及协同的体验，包括购物、休闲、餐饮及娱乐 超大规模型购物中心，面积在 12据城市的经济实力等情况 做调整 档次 商业规划 业态规划 楼层分布与动线图 主出入口 主出入口 的士上落站 一层地下、地上车库出入口 深圳万象城一楼 整个购物中心只有一条主动线，所有店面都分布在动线两边 规划设计特色 单独建筑，购物中心上方无常见的住宅塔楼或写
4、字楼。同时可缩短商业的开发周期，利于招商。 深圳万象城 外立面 深圳万象城内装设计 目录 华润公司历史 1 2 运营模式 财务测算 3 4 5 6 人力支持 品牌推广 商业定位与商业规划 战略合作模式 主力店 溜冰场 冰纷万象溜冰场 影院 嘉禾深圳影院 百老汇 韩国美嘉欢乐影城 百货 泰国尚泰百货 超市 润万家） 运营策略 华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场这部分。 商业需要与住宅相互配合，定位要一致，才能达到双赢。 住宅开发 +持有物业 +增值服务 用商业的方式运营地产 运营周期 万象城项目 施工时间 一期（开业） 36个月 购物中心、写
5、字楼 二期（完工） 50个月 住宅、酒店 招商时间 一年 完成 4家主力店的招商工作 两年 完成 80%的商业面积的招商工作 租售策略 具体策略： 一线城市、核心地段、较为成熟且出租率和租金收益达到一定水平的物业 ； 一些具有潜力但不太成熟的物业 。 远景： 商业部分 完全持有 住宅：完全出售 酒店、写字楼、商业：部分出售部分持有 招商策略 策略： 先确定主力店，再全面招商 具体措施： 4 2 写字楼招商由专业的招商代理公司 商铺招商由公司自己招商团队完成 国际知名品牌多 30%的品牌是首次进入该城市 大部分租户租期长 纷纷把万象城作为旗舰店所在地 有意与华润一起进行全国拓展 租户品牌特点：
6、物业管理 成立专门的物业公司管理华润中心项目，包括住宅、购物中心、写字楼及酒店式公寓。 已成立的有： 华润物业管理（深圳）有限公司 华润新鸿基物业管理（杭州）有限公司 华润置地（北京）物业管理有限责任公司 华润（上海）有限公司 目录 华润公司历史 1 2 运营模式 财务测算 3 4 5 6 人力支持 品牌推广 商业定位与商业规划 资本模型 资金支持 孵化战略 即充分利用集团公司的资金实力优势，让一些土地先期由集团来购买和持有，等到项目比较成熟时再按市场价格注入公司，以支持旗下相应公司的发展。 2004年至今，华润集团对华润置地进行了 6次资产注入，注入的资产金额高达 234亿港元，而华润置地为
7、此支付对价的现金部分不到 60亿港元，其余部分主要通过向集团配股完成。 6次资产注入使华润置地增加了 1445万平方米的土地储备。 盈利模型 资本运作的核心： 有效降低账面风险 提升财务指标 扩大股权融资空间 借助资本市场做大做强 成为综合性的房地产企业 深圳万象城前 2年是亏损的，第 3年开始盈利，目前盈利状况非常好。 深圳万象城 2008年度营业额约 30亿人民币，占罗湖区 是迄今为止中国内地投资回报率最高的购物中心。 深圳万象城：年度零售营业额 年份 社会消费品零售总额 备注 2005 15亿元 2005年上半年华润万象城每月销售 4000多万左右，下半年每月销售额就达到 7000多万，
8、 2005年底是 1亿多，到第三季度每月销售额是 2005年销售额就达到 15亿元，每平方米销售额少于 1亿元，而深圳成熟百货销售额能够达到 3亿元。 2007 销售额过亿元的商家有 3个，排名前 10位商家的营业收入占总收入的 值得一提的是，外资（包括港澳台资）商家异军突起，实现营业收入 过全部进驻商家营业收入的一半。 目录 华润公司历史 1 2 运营模式 财务测算 3 4 5 6 人力支持 品牌推广 商业定位与商业规划 公司管理架构 专业合作单位 主建筑设计师：美国 司，世界排名前三（深圳和沈阳） 美国 州） 国内建筑设计院：中建国际（深圳）设计顾问有限公司 （ 机电顾问：香港迈进机电工程
9、咨询有限公司 （ 世界排名前三 结构顾问：广州容柏生建筑工程设计事务所（ 交通顾问：香港弘达交通顾问有限公司（ 造价顾问：威宁谢咨询（深圳）有限公司（ 香港排 名前三 景观顾问：香港雅博奥顿国际设计有限公司（ 灯光顾问：美国碧谱照明设计有限公司（ 节能顾问：北京唯绿节能设计顾问公司 幕墙顾问：艾勒泰建筑工程咨询（上海）有限公司 人才来源渠道 来源： 从大学里招聘管理培训生，作为人才储备。 进行 2后下放部门实践培养。 从成熟运营的项目组中抽调人才发展下一个万象城项目。 构成： 学历： 95达到本科学历，超过 40的员工是硕士； 从业经验：有策划、管理过香港太古广场、又一城的领军人物， 也有在零
10、售、娱乐等行业拥有二十多年管理经验的专家； 国际化程度：有来自美国、英国及香港等发达国家和地区的员工， 同时公司也鼓励并提供机会给员工出国考察和学习。 目录 华润公司历史 1 2 运营模式 财务测算 3 4 5 6 人力支持 品牌推广 商业定位与商业规划 品牌策略 购物中心品牌多样性 高端品牌 万象城 中高端品牌 五彩城 中低端品牌 欢乐颂 商业品牌与住宅品牌不一致 购物中心 万象城 住宅 幸福里（深圳）、悦府 (杭州）、 二十四城（重庆、成都） 商业品牌中含有集团品牌 综合性智能大厦 华润时代广场 写字楼 华润大厦 形象推广策略 整合推广策略 联合国际 4关公司以及本土广告公司开展了一系列的推广活动（如与租户的联合推广计划），为招商工作提供了有力的支持。 把人流拉进来，把知名度和美誉度打出去 由于各商铺独立经营之间融合的难度很大，促销无法像百货商家一样整合。因为百货店直接就接触到商品，购物中心首先接触到的是租户，租户代表不同企业。短平快的促销无法凑效，最有效的推广是人流的拉动，必须聚集人流、提高声誉。 公关活动策略 小结 商业定位与规划 核心地段，中档偏高，动线清晰 运营模式 住宅开发 +持有物业 +增值服务 财务收益 三年实现盈利 人力支持 商业地产人才稀缺，实践培养 品牌推广 吸引眼球，把人流拉进来
