提高团队战斗力

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1、提高团队的 战斗力 1成功的主管既要像擅于撮合良缘 的媒人，能把适合的人安置在适 合的位置；有时还要像热情的啦 啦队长，不时替部属打气。要冒险！生命就是冒险。走得最 远的人通常都是愿意做及敢做的 人，但求“安稳”的船决不会离岸 很远的。2一、有效管理时间莎士比亚：以前是我糟蹋时间，现在换 时间来糟蹋我。中国古谚：在相同的时间内，可以把一 个人捧红，也可以把一个人整垮。所谓时间管理，是指如何利用上班时间 ？做什么事情？如何安排业余时间？最 终成为时间的主人。3时间是最公正的资源1、 时间的运用方法：a、 提高工作效率b、 做一些无谓的工作2、时间的分配：a、工作时间b、社交时间4提高时间的运用效

2、率要提高时间的运用效率，最好的 方法分析你目前对时间的运用方式 。1、时间的分配 每天下班前，拟出明天的时间表， 把工作区分为三类：a、十万火急，非得明天完成不 可。b、明天能完成是最好的。c、处理上两类后，再处理即可 。52、如何处理文件作业按轻重缓急给予适当处理：a、十万火急b、容后再议c、参考性质 3、如何处理各式的干扰措施：a、电话的干扰b、人员的干扰6时间矩阵危机 急迫的问题 有限期限的任务、 会议、 准备事项准备事项 预防工作 价值观的澄清 计划 关系的建立 真正的更新创作 授权自主管理 干扰，一些电话 一些信件、报告 一些会议 许多紧临的事件 许多迎合的活动细琐、忙碌的 工作 一

3、些电话 浪费时间的事 “逃避”活动 不关紧要的信件 看太多的电视7时间安排的次序8顽猴症候群俗语说得好，能者多劳。你平均每天 有多少时间是用在解决别人的问题上？有多少时候你曾很爽快地随口冒出一 句，“好好好，包在我身上”？有人提出 一个有趣的字眼来形容这种现象：“顽 猴症候群”。9过分“忙碌”是无能的表现不难发现“正在忙碌”的人虽然很多， 但“真正忙碌”的人却不多。真正有能力的工作者，实际上午不忙 碌，他知道预先拟定好工作进度后，再 确实地执行。愚笨的管理，住往不懂得合理使用 时间，拟定好工作进度，只会把工作一 再拖延。10对症下药 1、症状：事必躬亲，大小事务都要介入 。药方：授权不够，再释

4、出一些。 2、症状：工作量多得会把人压死。药方：去弥补一些“拒绝的艺术”。 3、症状：只要不想做的事，常常会一拖 再拖。药方：设定时间表，先完成这件事。11如何让别人也为你省下时间1、在部属方面a、合理的范围内，尽量授权。b、帮助他们解决问题，而不是替他们解 决问题。2、在同事方面a、让他们知道你不喜欢受到无谓的干扰 。b、避开没有实质意义的闲聊。c、和他们打交道时，尽量速战速决。123、在上司方面a、在上级授权给你之前能先与之协商， 设法配合你既定的工作计划。b、觉得上级很罗嗦时，很礼貌地请他们 长话短说。13如何应付会议1、如何主持会议考虑以下问题：a、真有召开这个会议的必要吗？b、召开会

5、议的目的是什么？c、请哪些人参加？d、何时举行？e、何地举行？14开会的目的只有在下列情况下，你才需要召开会议 ：a、而非单凭一特定人士即可决定时b、需要多种专业知识才能研判时c、必须所有人都参与决策时d、需众人讨论以避免失误时e、将使所有与会者都同感受惠之时召开会议时，需考虑三点：会场布置妥 当；称职的主持人；与会者畅所欲言。15三面镜子古人云：以人为镜，可以知得失。 对照下面三个范例，你属于哪种？a、千篇一律的乏味生活主管应有明确的工作表b、我不入地狱，谁入地狱？c、做时间的主人，而非奴隶？16二、缔造“双赢”的局面逐级授权美国百货零售商巨擘说：“身为一个 主管，都该明白想逼死自己最快的方

6、法 就是大权一把抓”。美国著名的社会学家怀特说：“世界上 最困难的事情是什么呢？就是把一件你 很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看 着他把事情给搞砸，而你却还能心平气 和地不发一言。” 17死死抓“权”不放的恶果不想授权的可能原因：a、他能够符合我的标准吗？b、对方万一表现得比你还好时该怎么办 ？搞不好有一天你就会被“做”掉了。c、那我不就什么事都没得做了。d、我实在没有时间教别人！e、没有合适的人选。18“授权”利已又利人只要善于授权，你和部属都可以互得 其利，缔造一个“双赢”的局面。好处：a、你将会有更多时间去处理一个主管该 做的事情。b、是栽培部属的最好方法。c、可有效提升部属的工作士气。

7、d、能带给部属相当的成就感。e、能加重部属的责任感。f、能营造出一种更人性化的工作环境。19g、不会再让部属以“台下观众”自居。h、能赢得部属发自内心的尊崇。I、可大大提高团队的工作效率。20你做到了逐级授权吗回答下面的问题。应该在哪些方面加强呢？逐级授权的技巧授权艺术的精华-a、在“独揽大权”与“无为而治” 之间求取 最佳的平衡点。b、只要时机得宜，即要释出部分权力。c、授权时，要考虑以下程序： 21分配给部属比较长期的工作。挑选合适的授权对象。衡量一下工作量是否过重。和当事人面对面沟通，详细地解释这件 工作的内容、重要性，以及为何要授权 给他，并征求其意见。为当事人施以必要的训练，直到双方

8、都 满意为止。确立一套监控进度的程序。给予适度的权限。22哪些事情可以授权可以分配给部属的工作：a、可以提高部属办事能力的工作。b、必须是一件完整的工作，而且有明确 的责任归属。c、有一套明确的判断标准可资依循，不 致因个人主观因素而产生失误。23另一方面，下面的工作不应授权部属 去做的：a、只有部门主管本身才能过问的事务 。b、不是一件完整的工作，不易分清责 任归属。c、很简单而琐碎的例行性业务。d、需要召开会议才能决定的事务。检查一下你的授权能力。 24三、意愿是工作的启动器如何寻找工作动机工作动机大致归纳成5个步骤：a、确定工作职责b、有无改善空间c、及时辅导员工d、自行设定目标e、调整

9、员工的工作态度25员工最看重的是什么你知道那些是员工们在工作中认为是 最重要的因素？a、受到上司的尊重b、工作有兴趣c、做好工作能受到肯定d、培养技能的机会e、上司乐意听从你的改革意见f、有机会发挥创见，不必一定奉命行 事26意愿会改变一个人业绩和工作意愿是成正比的。在工作 情绪高昂的地方，经常可实现别人认为 不可能的事情。意愿是无限的，如果充分发挥，人自 然就会朝好的方向走。而想使管理“自 动化”，那么对策只有一个，即致力创 造动机。27设定有魅力的共同目标设定有魅力的共同目标，以激起组织 成员的工作意愿。找出妨碍工作的问题所在，并且以提 高大家的工作意愿为前提，设定一个共 同的目标。28要

10、当“台风眼”在台风的中心，有个所谓的“眼”，以 这个眼为中心，大气以很快的速度回转 着，并且卷入一切东西向前进，同时产 生很大的能量。使员工产生意愿，创造动机，同时形 成有活力的工作场所的，就是干劲。干 劲创造动机。29请愉快地工作到10时，那么，时 间将会顺利快速地过去。30四、有效率的命令传达方式如何作出高明的决策人生中布满着无数的抉择，每天都在 考验我们的智慧。在管理决策这方面，人们最常犯的错 误就是只一味强调要找出正确的答案， 却忽略了要先定位出真正的问题所在。311、决策的类型 a、与“事” 有关的问题 b、与“人”有关的问题 c、与“钱”有关的问题 2、按部就班作决策 a、定出目标

11、 b、收集资料 c、衡量后果 d、择善而从 e、即知即行 f、虚心检讨323、衡量轻重缓急 4、将决策事务授权给部属下列情况下，可授权： A、当部属中有人对这件事比你还了解时 。 B、当部属中有人对这种事比你还老练时 。 C、当部属中有人比你更适合去作决定时 。 D、当某件事只影响到部门内一个部属时 。 5、评估风险考虑两点：下错棋子的可能性有多高 ；如果不幸言中，后果有多凄惨。336、下定决心注意事项： A、快刀斩乱麻，不要拖。 B、如果你还需要进一步的资料，那就马 上通知相关的部属，并告知你最迟在何 时会作出决定。 C、无论是作什么决定，都应该让部属知 道你的理由，尤其是你的决定和他们所

12、预期的有所出入之时。34工作要交给大忙人工作忙的时候一天的工作量相当于一 生中好几天的工作量。紧张的时候人们 的工作效率会比平常多上好几倍。莫把部属当“棋子”把自己组织的通力合作的工作据为自 已的功劳，这就隐含了一个非常大的问 题。对自己工作有过帮助的人，即使是非 常小的一点帮忙，也应该随时心存感念 。35真心的关怀才是上上策任何一位有才干的管理人应这么做：a、排定每位职员每日、每周、每月的工 作进度，然后再作综合调整。b、主要业务的进度、个人业绩等可用图 表标示公布，以供大家参考。c、主管必须随时到现场检查加班的情况 。d、确认人手是否够。e、定期检讨工作量的分配问题。 36五、如何激励你的

13、部属人与禽兽的差别，就在于前者渴望获 得赞赏与鼓舞。首先知道他想要些什么每个人的一举一动当然都是有其目的 ，也就是要满足某项需求。37不要一切向“钱”看人们的潜意识中，究竟还在追求些什么 ？ A、渴望别人给予肯定 B、渴望获得他人的尊重让我感到重要你是否在职权范围内尽量尊重别人， 并保证他们也如此对你？的确，每个人 都值得别人对他尊重。38投以“肯定的眼神”人们的心理需求： A、给予良性而顺畅的双向沟通空间。 B、给予适当的授权。 C、让部属也参与决策过程。 D、给予部属必要的支持与协助。 E、尊重他们的隐私权。 F、鼓励他们“献计献策”。 G、设法减轻他们的工作压力。 H、交换在工作上的各项

14、信息。 39I、积极地栽培部属。 J、尽量发挥部属的专长。 K、赏识他们的聪明才智。 L、给予热烈的掌声。 M、在很多时候，他们即使没有功劳也有 苦劳，千万不要忘记这点。40“最后通牒”行不通民之所欲，常在我心“铁腕统治”要不得41六、不断发展员工的潜力培养“野性”和“自发性”如果工作是依据规定、命令或是委托 而制定，有划一性、机械性及形式的处 理方式的活，人们不久就会受不了那种 单调和无意义的工作。工作应是能够抒发自己的独立性及特 点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 应不断地倾注自己的全知全能，探求问 题之所在，推敲出独特的见解及对策。42指示只下八分钟即可非常详尽地指示，然后感叹别人工作

15、态度消极的主管，就是不了解自己的行 为所造成的后果的人。因为，太多、太 详细的指示，将毁灭部属的一生，而造 成难以弥补的撼事。会详细指示的人：新上任管理者；从 事专门职业或技术等出身的管理人员。最好的方法：指示只要下八分即可， 千万别下十分。43为部属留下发展空间帮助部属时，要留下可以让对方发展 的余地。一个人要是拼命工作，其能力 自然就会增长。44自己提出的对策干起来才有趣如果能让部属先行提出方法，他的工如果能让部属先行提出方法，他的工 作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强 。应该让部属觉得你是一个可以容许别人提应该让部属觉得你是一个可以容许别人提 案的人

16、。案的人。要是总是按照指示而做，工作就没有要是总是按照指示而做，工作就没有 意思；自己提出对策来做时，工作才会显意思；自己提出对策来做时，工作才会显 得有趣。得有趣。45不要使能力饱和一个人若长期做相同的工作，他的能 力就会达到饱和，而如果做新工作，就 不会发生这种情形。因为不太了解工作 内容，所以就会觉得不安，整个人也会 比较谦虚，自然能够学习和采用别人的 意见，而且很努力地工作，如果成功了 ，会非常高兴，如果失败，就自我反省 ，而这正是发展能力的最佳机会。46不愿让部下调走是无能的表现主管的工作就是育才。如果有很能干 的人，就要让他去挑战其他没有经历过的 工作，你则指导或支援尚未适应工作的继 任者。如果让能干的部属到别的部门去工作 ，此人将因挑战没有经历过的工作而爬上 更高一层，自然他的能力也会逐渐成长； 另一方面，尚未适应的后继者，为了保住 职位，也会拼命地努力。47把“逆境”作为飞跃的跳板企业在不景气时拼命达成合理