华润集团领导力素质模型

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1、1 华润集团领导力发展项目组 2009年 2月 华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 导入发言 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会目标 4 研讨会日程 时间 内容 上午 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 下午 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，

2、讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 华润集团发展领导力的背景 6 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 华润集团发展领导力的六大需要 7 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂 ， 到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作 ， 搞好一个项目 ， 到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务 ， 到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为 ， 到号召人 、 凝聚人 、

3、 引导人 、 让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型 ， 从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、无处不在，我们能成功转型吗？ 应对领导者和企业转型的需要 8 华润要成为优秀的国企 ， 有持续竞争力的国企 ， 要成为基业长青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱

4、、 赚更多的钱 、 持续赚更多的钱所必需的人 、 能力 、行为 、 制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 实现战略使命的需要 9 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？ 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征 ， 它无时无刻不体现在企业的每个 “ 器官 ”甚至是 “ 细胞 ” 的残酷竞争 ， 弱肉强食 ， 适 （ 变 ） 者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业 、 过度竞争行业 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 对手强 成为行

5、业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开 ， 更在人才优势和组织能力上展开 文化优势 10 我们普遍走过了开疆拓土 、 艰苦创业的阶段 ， 正在迈向以企业成熟发展 、 专业发展 、 自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾 ， 现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务 ， 在这样的规模上 ， 已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界 。 如果不进行能力建设 、 不培养人才 ， 不仅不能持续发展 ， 连生存都是问题 我们已经进入的行业 ， 持续增长的能力有吗 ？ 盈利增长是否伴随营业额的增长而增长 ？ 是否回报伴随着营业额

6、的增长而增长 ？ 而往往营业额增长而盈利持续不增长 ， 这是一个危险的信号： “ 企业临界 ” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 持续增长的需要 11 大量的事实证明 ， 从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成 ， 而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本 伴随企业增长 ， 人员增加了 ， 文化却稀释了；亚文化强化 ，主流文化弱化；同一个华润 ， 不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者 ， 领导风格对组织文化 、 组织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传

7、播者，我们领导人准备好了吗？你是如何做的？ 创造优秀企业文化的需要 12 华润走过七十余年光辉历程 ， 历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明 ， 大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富 ， 更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 成为受人尊重的企业的需要 13 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 华润集团领导人五大现象 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲 、 激情 、 智慧和胆识 。 但伴随着业务的成长 ， “ 创业家情结 ” 也成为进一步成长的羁绊： 骄

8、傲自满 ， 沾沾自喜 ， 热衷于树立个人权威 股东意识淡漠 ， 将事业成功归为自己的功劳 ， 视经理人队伍为自己的私有财产 当初打天下的同志 ， 搞得不团结 ， 甚至走向分裂 ， 组织氛围差 工作虽富有激情 ， 但作风独断专行 ， 听不进别人的意见 ， 对下属简单粗暴 固步自封 ， 沉湎于过往的成绩和经验 ， 无法超越自我 事必躬亲 ， 不放手 ， 不授权 ， 不培养接班人或长期培养不出接班人 ， 感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长 ， 但已现隐忧 创业家情结 14 有些经理人在华润有很长的工作经历 ， 成为业务领导后 ， 没有及时转型成为职业经理人 ， 仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作

9、作风表面 、 浮躁 ， 市场意识淡漠 ， 不深入钻研业务 ， 对市场没有感觉 以股东代表自居 ， 没有大局观 ， 没有整体意识 ， 永远只在自己的位臵和角度看待集团的领导和员工 、 同事 ， 对集团的制度 、 流程臵若罔闻 ， 对下面摆出老板的架子 ， 官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好 ， 具备行业领先的条件 ， 但因思想封闭 、 开拓力不足 ， 发展缓慢 ， 丧失了大好机会 喜欢空话 、 套话；说的多 ， 做的少；一说就大 ， 一做就小 保位臵 ， 守摊子 ， 缺乏冒险和创新意识 股东代表心态 15 由于业务高速扩张 ， 很多同事没有经过领导力发展的训练 ， 没有及时完成思维和角色转换

10、， 就较早的走上了较重要的领导岗位 ， 因而表现出诸多不适应性： 关注具体问题 ， 乐于当救火队员 ， 缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力 ， 不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多 ， 关注团队少 ， 不授权 ， 班子不团结 ， 后继乏人 战术意识强 ， 战略思维弱 ， 缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长 ， 疲于奔命 ， 力不从心 超级业务经理作风 16 华润人享受四海一家的兄弟情谊 ， 但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上 ， 则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单 、 直接 、 坦诚的工作氛围 。 有的同事敢说真话 ， 不怕得罪人 ， 对事业负责；但也有的

11、同事不敢进行思想和观点交锋 ， 讲问题轻描淡写 ， 讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评 ， 喜欢听恭维话 ， 受不了批评的语言 为了维持表面和谐 ， 粉饰坏消息 ， 报喜不报忧 当面不说 ， 背后乱说；会上不说 ， 会后乱说 业务能力不行 ， 靠毫无原则的拉帮结派 ， 为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点 ， 总是觉得自己很能 ， 而事实恰恰相反 ， 干一个业务 ， 垮一个业务 喜欢对权力的追逐 ， 而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 杰克 韦尔奇 赢 和谐背后的不坦诚 17 大企业病 ， 局部利益 、 部门利益 ， 过于微观 ， 忽视了组织架构和人才对业务的推动力

12、公司政治 18 19 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向 、 客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一 ， 缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平 ， 整体还处于比较低的阶段 华润集团领导力测评结果发现 20 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏 ， 相互激励 ， 有同理心 ，善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点。 华润集团领导力

13、发展整体思路 22 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价值最大化的平台。 23 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标是启动 60 班，这是为期 18个月的综合领导力发展项目，培养利润中心及集团领导的后备队伍。 24 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 领导者的定义 领导者应善用愿景 、 理念 、 激励 、 协调 ， 来带领和影响组织 ，

14、从而产生凝聚力 、 执行力和创造力 。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的 “ 一把手 ”（ 含董事长和总经理 ） ， 包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理 、 城市公司总经理 、 部门总经理 ，包括厂长等 华润集团领导力的发展对象 ， 是指以上三批人及其继任者 。 26 27 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 建立领导力测评发展中心 建立领导力 发展体系 28 第一阶段 建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 29 第二阶段 建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，

15、在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60班”、“ 70班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 30 第三阶段 建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 领导力素质模型基础理论介绍 32 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表现和普通绩效表现的行为特点。 33 素质 冰山模型 34 素质 冰山模型案例解读