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1、企业财务风险管控体系建立 Patrick Chan MBA MA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA授课大纲 企业为何建立风险管控体系 风险管控的要点 风险管控体系的框架 如何建立风险管控体系 制度设计案例Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA教训与启示 常言：智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永不懂从经验中学习。Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA不确定性的来源环境风险影响
2、经营模式变动的不确定性影响经营模式实施的不确定性过程风险影响做出价值创造决策所需信 息的可信性与可靠性的风险决策所需 信息风险风险来源Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA 企业风险的产生和发展的5大规律 规律一：“木桶效应” 规律二：小细节产生大风险 规律三：小规模企业容易发生风险 规律四：大企业最易发生致命风险 规律五：风险演化的四个阶段Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA信用管理流程综述：信用管理链 信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制接触接触1
3、1洽谈洽谈2 2签约签约3 3发货发货4 4收款收款5 5清欠清欠6 6客户筛选客户筛选1 1信用政策信用政策2 2合同保障合同保障3 3账物跟踪账物跟踪4 4普通催收普通催收5 5危机处理危机处理6 6频繁沟通 实地考察 信用调查信用形式 信用期限 信用额度担保 抵押 保险电话确认 信函提示 实地走访分析征兆 保持压力 适度催收诊断 追讨 奖惩客户信息体客户信息体 系系客户信用分析体客户信用分析体 系系欠款监控体欠款监控体 系系欠款追收体系欠款追收体系事事 前前 控控 制制 点点事事 中中 控控 制制 点点事事 后后 控控 制制 点点Patrick Chan MA MBA CIMAPatri
4、ck Chan MA MBA CIMA企业风险产生的10大根源原因一：“急功近利”：不恰当的规模化； 原因二：“馅饼”还是“陷阱”：不恰当的多元化与非多元化 ； 原因三：“双刃剑”：不恰当的融资行为； 原因四：“没有整合好资源”：运营模式的失误； 原因五：“在钢丝上跳舞”：违法和违规； 原因六：“傲慢的代价”：企业老板的素质需要提高； 原因七：“团队的价值”：核心团队缺乏； 原因八：“体系的力量”：管理体系的缺乏； 原因九：“逆势而为”：政策的变化或调整； 原因十：“关联的弊端”：企业经营环境的变化 Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIM
5、A企业面临的风险分析 风险一：资金断链风险企业的“心肌梗塞”或“脑血栓” 风险二：回款风险-“温水煮青蛙” 风险三：投资风险-“机会”还是“灾难” 风险四：法律风险多行不义必自毙 风险五：政策风险顺势者昌，逆势者亡 风险六：核心团队流动风险企无人则止 风险七：市场风险 风险八：产品质量风险 风险九：担保风险 风险十：企业主个体风险Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业企业规模企业寿命7岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。做企业就是斜坡上推
6、车，没有力气的时候，惯性就压死你。黄宏生黄宏生 Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA企业风险管理框架一个基础 三道防线管理层 CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计风险管理Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA如何建立第一道防线1.了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险2.识别风险类别3.对相关风险作出评估4.决定转移、避免或减低风险的策略5.计设及实施风险策略的相关内部控制Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Cha
7、n MA MBA CIMA企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新第一道防线：总结Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能， 它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部 门风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工 作，它的职责包括： 编制规章制度 对各
8、业务单位的风险进行组合管理 度量风险和评估风险的界限 建立风险信息系统和预警系统 、厘定关键风险指标 负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作 按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA第三道防线：内审单位防线 第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA2010年管控主题课程 如何建立有效的内部控制体系 企业控制制度的设计与实施 有效降低成本的策略与方法 财务分析
9、与资产有效利用 现金流管理中的风险控制与价值创造 财务工作中的“猫鼠游戏”企业财务检查技术 新全面预算管理实务与操作 Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA什么是内部控制？Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA内控系统五要素架构监督控制活动风险评估控制环境信息与沟通信息与沟通Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA信息与沟通控 制 环 境风 险 评 估控 制 活 动监 控Patrick Chan MA MBA CIMAPat
10、rick Chan MA MBA CIMA内部控制要素内部环境 价值观 员工胜任能力 管理哲学和经营风格 组织结构 责任的分配与授权 人力资源的政策 董事会与审计委员会 错弊及报告Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影 响？Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA内控要素风险评估 目标设立 风险识别 风险评估 风险应对Patrick Chan MA MBA CIMAPatr
11、ick Chan MA MBA CIMA信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准 、流程的建立，授权、批准，复核经营 业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA内控要素控制活动 职责分工控制 授权控制 预算控制 财产保护控制 会计系统控制 经济活动分析控制 绩效考评控制 信息系统控制Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控为了实现控制目标，
12、保 证内部控制各个要素的可靠 性，有关信息必须及时沟通 。 信息沟通贯穿于整个控制内部控制 的 神经系统Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA内控要素信息与沟通 信息控制 沟通Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控监督和评估内部控 制系统设计合理性和运 行有效性。Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA内控要素监控 监督方式 内部审计 报告缺陷Patrick Chan MA MBA C
13、IMAPatrick Chan MA MBA CIMA内部制度设计 内部控制制度设计的注意要点 内部控制评价的最新进展Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA授课大纲 企业为何建立风险管控体系 风险管控体系的框架 如何建立风险管控体系Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMAv岗位责任体系v预算编制体系v业绩跟踪体系v激励考核体系v管理体系模式Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工 公司部门
14、个人实施和控制公司战略和策略公司年度目标体系部门预算部门的目标和策略部门关键业绩指标实施和控制岗位关键业绩指标Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA管理循环体系n目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的预算目标，确定关键业绩指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n预算编制根据预算目标各责任中心编制本中心预算 和经营计划预算管理办公室审核、综合平衡形成公司 年度预算报预算管理委员会审批通过n业绩跟踪准确、及时地记录各级责任中心/岗位的 实际绩效分析实际结果和目标值之间的差距，找出 产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方
15、案n考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定业绩跟踪预算编制考核激励战略目标Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA主要职责方董事会/预算 管理委员会预算管理办 公室各职能部门各分公司目标确定 BZ.1.1关键业绩 指标更新 BZ.1.2目标分解 BZ.1.3编制预算 BZ.1.4编制预算 BZ.1.4签订工作责 任书BZ.1.4 根 据 预 算 及 目 标根 据 预 算 及 目 标Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMAv岗位责任体系 v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v管理模式为什么要再造目标管理系统 岗位分析 关键业绩指标的确立Patrick Chan MA MBA CIMAPatrick Chan MA MBA CIMA目标分解4R管理 编制业绩跟 踪4R管理 考核工作分析提
