管理者的四大基石

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1、管理者的四大基石管理者的四大基石主持：高 原由济宁新世纪管理咨询公司提供2008年11月2日 济宁佳悦酒店培训相关事项知会 洗手间/安全通道 欢迎大家不辞辛 苦参加培训 抓紧、投入就是 对您的时间付出 的最大回报 课程安排 教材使用课程大纲（2天压缩为1天）任务与目标工作就是经营超出期望从因果到目的工作价值观流程分解明确目的设计节点清除问题创造机会 人际权变权变测试改进四要素非权力激励获得上司支持创造价值白领革命人才团队自我品牌从花钱到赚钱第一单元 任务和目标“心理交易”有待你 “化公为私”，“创分第一”1分钟 现钞交易 你交易了吗？ 你通过交易赢钱了吗？ 你用什么方法赢钱？ 对方是否也快乐？

2、现钞交易小结 企业和个人之间本质上即属于 “交易行为”；双方讲求的同样是“赢利”，赢利的最大化。 解读“人不为己，天诛地灭” 各种交易成果和技巧，蕴含着各种输钱人或赢钱办法的象征意义。工作就是经营：考虑成本与效益类 型案 例个人对应1.心理交易（满足交 易方的心理需求提供 安全可靠感，最赚钱 ）正德厚生 臻于至善2.服务交易（提供方 案给交易方，很完整的解 决方案，它是一条价值链 ，也很赚钱 ）沟通从心开始3.实物交易（价值 几乎相当勤劳的人不 一定致富，因为利润很低 ）移动电话 运 营商三倍时间三个阶段三种方案原因现状结果小鸡火鸡 你老板对手客户火鸡鸵鸟火鸡火鸡超出期望“三三制”十月革命刚刚

3、胜利，一天早晨，朝阳透过薄雾，把金色的光辉洒在高大 的斯莫尔尼宫上。人民委员会就设在斯莫尔尼宫，在门前站岗的是新战 士洛班诺夫。 太阳越升越高，到斯莫尔尼宫开会和办事的人真多，有工人，有士兵， 有农民，还有学生。洛班诺夫认真地检查了他们的通行证。人民委员会 主席列宁来了。他一边走，一边在考虑什么问题。 “同志，您的通行证？ ”洛班诺夫拦住了他。 “噢，通行证，我就拿。”列宁急忙把手伸进衣兜里 拿通行证。 一位来开会的同志看到洛班诺夫拦住了列宁查通行证，就生 气地嚷起来：“放行吧，放行吧！他是列宁！” “对不起。”洛班诺夫严肃地说，“我没有见过列宁。没有通行证，谁也不 能进！”列宁把通行证交给洛

4、班诺夫。洛班诺夫接过来一看，果然是列宁 同志，他非常不安，举手行礼说：“列宁同志，请原谅，我耽误了你的时 间。” 列宁握住这位年轻战士的手，高兴地说：“你做的很对，小伙子！你对工 作很负责任。谢谢！” 他又回过头来对旁边那位同志说：“你不该责备他 。我们就需要这样认真负责的好战士。革命纪律是每个人都应该遵守的 ，我也不能例外。” 案例：当代版列宁与卫兵 三者中若有一个“错”，结果就是“错”保安走人，制度虚设，总监恼火 三者都对（使错变对），才能有好的结果保安制度 总监结果 对对错？ 对错对？ 错对对？从“因果”到“目的”这才是你真正的 工作目的/岗位职 责所在目的手段你没有通行卡就不能让你进多

5、种选择因为这是你真正的工 作目的/岗位职责 所在吗？所以为何要人在此三个办法：陪总监进去或求旁证，电话报告上级，及时公布处理结果反过来想就有问题了：何必要人把门？三种任务的目的（流程由此而定）哨兵骑兵炮兵防 守企业创 分协 调客户无功就是过无过就是功讨论1：你所承担的工作属于哪一类型？讨论2：你能够让“创分”的事多发生吗？服务 支持企业竞争力与个体竞争力 企业“创分”/“赢利”的“关键三环”生产率关 系质 量个体竞争力个人在某 一职场中的不可/难以 替代性善于将企业的 问题化为自己的问题人无，我有人有，我优人优，我特市长案例：四类职场工作深夜两点半，市中心，毒品输送车突然发生泄露事故，报急 电

6、话将你从梦中惊醒：你打算立即做的三件事分别是什么？价值观 第一行为行为 结果青岛夏耕市长答案：立即上报；启动预案；人到现场报告上司控制事态寻求帮助疏散人群直升机专家职业经理人父母官以终为始定位成果代价工作行为个人范例1 直升机心理交易 晋升很快下级厌恶同级惧怕防守2 专 家智慧权威 内外皆敬难题纷 至十分辛苦得分3 职业经理人赢得绩效 赚钱多多难得信任 员工最恨得分4 父母官深孚众望有人追随功高盖主财富有限防守小结 “经营”理念明确目标细分流程落实到人工作就是防守方法创分方法第二单元 流程分解知行合一，超出期望明确目的：独立工作，无需监管特特 点点关系取向的领导关系取向的领导任务取向的领导任务

7、取向的领导个体有经验/受过培训无影响替代专 业替代替代对组织奖励十分淡然无效无效工作高结构化任务无影响替代提供自身反馈替代无影响满足个体需要替代无影响组织正式明确的目标无影响替代严格的规章和程序无影响替代内聚力高的工作群体替代替代设计你的经营流程 实现“自我反馈”每一步中可能 出现的问题 每一个问题的 预防措施 每一个问题的 应急措施每一步中的现 实得分机会 可以创造得分 机会吗 怎么充分利用 /扩大机会既定经营目标进入下一个循环项目性质经营步骤 我所在的层次和资源 节点、问题、机会节点：好比公交车 线路中的一个站台。 具有抓住一点、影响 一片或一段的作用。有了节点，才是可运 营、可管理的。对

8、用 户的服务也是通过节 点进行的。赢利是通过节点获得 的。节点的经济性能 将直接影响到网络的 经济性能。 打出威风工事得当 竟能布雷集中兵力推 进500米擒贼擒王 抗命冲锋克敌中枢 顺势突围炼兵炼炼兵炼 在关键在关键李云龙的“兵法”：狠抓节骨眼儿由运动战由运动战 即转防御即转防御我山东自古出好汉 宋公明良策栓铁 牛 第一招避牛：冷却以明因 大凡卤莽下属，使起性子来，往往有过 激举动。所以最开始的时候，要紧的是 先行避让，不与他交锋。有道是：“打 人无好手，骂人无好口。” 当着众人的面与下属口角冲突，有损领 导形象。因此他来刺激你时，暂避一时 ，不与他正面交锋，留些时间让双方都 冷静下来，同时注

9、意收集信息，搞清楚 事情的来龙去脉，作到胸有成竹难 怪李逵砍了旗，宋江只叫二把手卢员外 出头处理呢。第二招圈牛：控制兼造势 为防止事态扩大，一定要在事发的第一时间内，把肇事的 “蛮牛”控制起来，使他不能肆无忌惮的继续破坏，一定要 当着众人的面，公布这种破坏行为本身对组织的危害，强 调制度的威信，以坚决大态度和强硬的言辞表示出处理“ 蛮牛”的决心和信心。这是立威，震慑“蛮牛”也震慑众人。 李逵被收监的当日，山寨就召开了头领大会，会上宋公明 哥哥措辞严厉的指出了李逵闹事对梁山制度和威名造成的 危害，裴宣宣读了决定给李逵以最严厉惩罚的意见。山寨 内各个小寨都召开了会议进行了讨论。从小喽罗到中层干 部

10、都深受教育，对李逵的卤莽行为切齿痛恨。 这些情况都由戴宗传达给了被监禁的李逵，山寨上下对李 逵的声讨浪潮让李逵自己诚惶诚恐起来，为促进他思想转 化创造了有利条件。第三招观牛：对质为明理 有了前边工作的基础以后，就可以根据事 情性质，把肇事的“蛮牛”拉出来当面对质了 。此时，情况已明、舆论已成、人心已期 、威信已立，“蛮牛”的“蛮力”也已消退，正 是当面对质的好时机。这时候，对质，成 为抓住契机，促进转化的重要一步。 在李逵闹事的第三天，宋头领在聚义厅大 聚头领，亲自当面对质。言来语去只几个 回合，就把李逵问得哑口无言，垂头丧气 。 第四招牵牛：得理偏饶人 对付“蛮牛”的目的不是为了“杀牛”，而

11、是为了促进“牛”的转 化，同时也教育众人。所以在取得了决定性的优势之后， 要转变工作方式，把雷霆暴雨式的打击变成和风细雨式的 教导，真正抓住最佳时机达到思想教育的目的。 这一招正是宋大哥最擅长的。为了让李逵心服口服，宋大 哥亲自与李逵签了生死状，承诺若是自己真的抢了人家女 儿，甘愿受李逵板斧。而且当堂释放李逵，和他一起下山 去弄清楚事情真相。经过刘太公和庄上庄客的辨认，宋大 哥确实不是作案凶手。辩白了自己的冤屈之后，宋大哥当 场没有任何激烈言行，反而是安抚众人。让李逵自己考虑 处理结果，然后就回山寨了。这种高姿态让李逵十分惭愧 和悔恨。第五招栓牛：明罚更予机在真相大白之后，要让“蛮牛”当众承认

12、错误，自己做检讨，根据其表 现，决定处罚的轻重，罚要罚在明处，让大家心服口服。如果确有 立功悔过表现，可以从轻发落，不过也要讲清楚来由，告知众人下 不为例。还要当众立起规矩，今后谁有类似行为，决不留情。 把这些都做完了，领导还要进行一次沟通，表白自己的思想，坦诚 地与大家交心，告诉大家自己对这件事情的感受，再次证明自己的 公正、严谨和无私，以增强信任感。 宋大哥先罚后赏，在李逵把王江、董海两个真凶处决之后，不失时 机的宽恕了李逵的死罪，当众强调了李逵的立功表现。李逵自己也 表白了痛改前非的决心。会后，宋大哥安排了酒宴，为李逵和燕青 合力捉拿真凶庆功。酒席间，宋大哥一番表白，从梁山道义讲到个 人

13、理想，从兄弟情感讲到对李逵的爱惜，真是情真意切，听者无不 感动。尤其李逵自己，悔恨得孩子一样呜呜大哭，当场发誓以后再 也不闯祸了。抓住节点：确立对你 的人品的信任 激动人心的事业和崇高的人格从来都是领导者用来维护下 属忠诚度的最佳手段。这方面的事情，宋大哥在李逵的身 上作得太少了。或许是宋大哥把李逵看作为贴身长随、可 靠保镖一类的角色，并没有把他当作大将来定位。对一个 随身的长随，当然没有必要使用道义手段，天天跟他讲天 下大事黎民苍生，但是至少要让他相信自己的人格修养， 这是很基本的事情。否则就等于在身边留了一个隐患，万 一有一天这个贴身的亲近之人忠诚度出了问题，就会直接 威胁领导的安全。 古

14、往今来，很多领导人物对身边的人都是采取半拉半防的 策略，不过这并不高明，高明的领袖除此之外还要尽心尽 力地在贴身人物中进行自我印象的管理，获得人格信任。 这一层显然宋大哥并没有重视。机会从来垂青敢于创造者总经理销售主管销售经理销售总监文员/销售员创造机会 天地间的“机” 有时候是闭合的， 有时候却可以张开。 一个人通过伸展 自己的德和力， 就可以使天地之机 对自己张开， 这就是造势。机 德 力 机 德 力 执行自我反馈工具表行动步骤 或关键环 节时 间职 责行动计划潜在问题/机会可能原因预防性/建设性 行动应急性/利用性 行动预警计划目标：小结 “经营”理念明确目标细分流程落实到人工作就是防守

15、方法创分方法问题预防 问题应急机会创造 机会利用小游戏：“性自命出” 远方，一位身披铠甲的勇猛武士，骑着高 头大马急速奔来如果要请您为这幅图 景增添一笔的话，您会选择什么？（只选 一项） A A 锐利的长矛锐利的长矛 B B 坚固的头盔坚固的头盔 C C 完备的弓箭完备的弓箭 D D 背后的村庄背后的村庄 E E 血红的落日血红的落日A A 偶尔负债偶尔负债B B 小有积蓄小有积蓄C C 存不下钱存不下钱D D 注意储蓄注意储蓄E E 财运较好财运较好第三单元 人际权变管理者：能因势利导， 成功借助他人力量者团队权变领导 完成测试问卷 LPC（最难共事者问卷）测量个体领导 者的领导风格，是“任务取向型”还是“ 关系取向型” 得分056之间，是低分数，表示更关心生产 得分5764之间，是中间分数，表示两方面平均 得分65以上，是高分数，表示更关心员工其他记分 二、领导成员关系：组织气氛/追随者的忠诚度得分24以下，表示关系差；得分25以上，表示关系好 三、任务结构化：任务被清晰说明的程度第一部分超过7分就减去第二部分，为最后结果6分以内为低，超过7分为高 四、职权大小：晋升、物质奖惩权力与专业威信6分以内为弱，7分以上为强 “情境”：有利与不利以上三项相加，30以下为不利，3150为中等，51以上为有利团队权变模型（对于“强调执行”的组