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1、第七章第七章 JITJIT与库存管理与库存管理主要内容：国内企业推行JIT案例3JIT库存控制方法 2JIT生产系统的构成 1 JIT是 “Just in time”的缩写，它作为一种管理方式，可以理 解为“即时化”管理方式，也有 人把它称为“准时化”管理方式 4资料：v丰田汽车公司推行JIT生产方式的灵感来自于超市。该 公司的老板在参观超市的过程中偶然发现，超市中的货物 上都贴着条形码，货物一旦卖出去以后，电脑系统就会自 动留下纪录，告诉售货人员某件货物已经少了一个，这样 售货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充， 保证超市中始终不会缺货。丰田汽车公司的老板从超市物 流中得到启示，并
2、将这种思路应用到企业的生产管理之中 。经过几十年的发展，JIT生产方式通过看板等工具的应 用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、 适物”的生产，取得了显著的经营绩效。 5资料：v20世纪70年代末期JIT从日本引入我国。长春第一汽车制造厂最先开始应用该方式中的看板系统控制生产现场作业。到了1982年，长春第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已经达到其生产零件总数的43%。20C80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。6资料：v近年来，在我国的汽车制造工业、电子工业和其他制造业中实行流水线生产的企业中应
3、用JIT获得了明显效果。例如，第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。7第一节第一节 JITJIT生产系统的构成生产系统的构成 8一.JIT的提出v1.物料需求是连续的。v2.对各种物料的需求是相对独立的。v3.库存消耗以后，能够及时补充库存。 9二.JIT的基本原理vJIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方（上一环节）根据需方（下一环节）的要求，按照需求方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。 10二.JIT的基本原理v1.
4、品种配置上，拒绝不需要的品种；v2.数量配置上，拒绝多余的数量；v3.时间配置上，拒绝不按时的供应；v4.质量配置上，拒绝次品和废品；11三.JIT生产系统的目标v1.只在需要时才存在库存（即零库存）； v2.改进质量，实现零缺陷； v3.通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交货时间； v4.消除浪费； v5.以最小成本完成任务。 消除浪费（elimination of waste）； 全面质量（total quality）； 人员素质（people preparation）。 全面 质量人员 素质消除 浪费获取利润降低成本彻底排除浪费适时适量弹性作业人数Just In Time生产批量极小
5、化缩短更换时间生产均衡化质量保证自动化设备配置多面 手少人化生产同步化后工序领取看板管理标准作业14v1.过量生产造成的浪费；v2.等候时间造成的浪费；v3.运送造成的浪费；v4.工艺流程不完善造成的浪费 ；v5.库存积累造成的浪费；v6.质量缺陷造成的浪费；v7.缺乏整体性造成的浪费。15v1.企业高层管理；v2.操作一体化；v3.防止质量缺陷；v4.产品质量检验；v5.质量自我保障；v6.持续改进。16规章制度人力开发自主性灵活性创造性工作环境17第二节第二节 JITJIT库存控制方法库存控制方法 18一.JIT是库存管理的发展趋势v（插图片，小河船） 19二.看板管理v看板管理可以说是J
6、IT生产方式中最独特的部分， 是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程 中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看 板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产 的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需 求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。20（二）看板的形式v1.卡片 v2.零件箱看板 v3.指示灯或小圆球看板 21（二）看板的形式222324（三）看板使用方式 v生产和领料两种卡片随同存料箱一起在上下两道工序之 间往返传送。在每一道加工工序的加工中心设置有A和B两 个存料箱，A箱储存上道工序为本工序加工使用的零部件 ，B箱储存本工序为下道工序使用的已加工
7、完成的零部件 。在取用A箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的取 货看板，待A箱中的货物全部用完之后，根据本工序生产 卡片的指示，把A箱中的取货看板和装满已经加工完成的 零部件的B箱，提交相关的管理人员，管理人员将生产卡 片随同B箱送往存放地点，供下一道工序使用。如此，通 过看板，依次从后道工序向前道工序拉动，使整个物流环 节协调运转起来。25v超级市场如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品都附有一个看板，当顾客挑选商品后去柜台结账，柜台就多了一个看板，如此一整天下来，柜台就可能积累成千上万个看板，表示以销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数
8、量的商品即可，如此逆向往前，生产流程在看版的拉动下，有次序地运转起来，达到准时化生产的目的。26（三）看板使用方式看板回收箱生产看板箱W容器存放位置P双卡片JIT系统生产加工PWPPW生产看板取货看板27（四）看板管理的规则v实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零部件；前道工序绝不要向后道工序推送零部件，因为这样迟早会造成后道工序不再需要所提供的零件。 v没有取货看板, 不能将装满零件的容器从其存放处运走，没有生产看板不能盲目地进行加工生产。 v每个容器内应始终装相同数量的零件。28v不能将不良质量的零件送往后道工序。 v总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量，即上道工序根据生产
9、看板生产下道工序所需要领用的零件数量生产。 v每一个容器上必须带有一个看板，且看板随同实物一起运动，下道工序带着取货看板在需要的时间向上道工序领取需要的原料数量。（四）看板管理的规则29（五）看板管理的功能和作用v1.降低了库存水平v2.强化了质量控制 30(六)设定看板数量v看板的数量=运作周期内的需求量/每个标准容器的容量，即K=D(TP+TD)/C在一个运作周期中的生产部分花费时间TP在一个运作周期中的需求部分中花费时间TD；某种产品的需求为D个产品单位；每个标准容器中可以容纳C个单位产品 ；K为看板的数量。 31(六)设定看板数量vKD(TP+TD)（1+SF）/CSF为保险系数v在制
10、品存货最高水平为：KC=D(TP+TD)（1+SF）32v针对某种产品的需求为每小时100单位，运送该产品的标准容器的容积为10单位，每一个标准容器在一个运作周期的生产部分花费的时间为15分钟，而在需求部分的花费时间为30分钟。请问，控制存货所需的看板数量的最小值是多少？在这种情况下在制品存货是多少？通过运作的改良，我们可以把在需求部分所需的时间缩短为20分钟，但是在最开始时我们需要有10%的保险系数。在这种情况下，需要多少看板？33第三节第三节 国内企业推行国内企业推行JITJIT案例案例 34v一嘉陵公司JIT推行案例v二东莞某外资企业JIT推行案例v三广东某涂料企业JIT不完全推行案例
11、35案例1：嘉陵公司JIT的推行36（二）推行JIT所获得的效果v1.向按需生产模式转换 v2.产品质量有所提高 v3.降低成品与生产资金占用，成效显著 v4.机构人员精简，费用降低 v5.现有生产能力得到充分利用 v6.促进多功能性人才的形成37案例2：东莞某外资企业JIT的推行 v1除机芯外，其余零件做到零库存；v2“一个流”的生产线；v3生产计划随着订单而变动；v4采购部门对供应商进行严格的打分；v5关键工序采用“愚巧性”控制。38案例3：广东某涂料企业JIT的不完全推行 v生产部门，在生产过程设置周转箱看板管理； v采购部门，依照JIT精神，对每一种原料分别设定最低 库存和最高库存，这样使得整个库存量下降了四分之一， 节省了大量的生产资金。 v销售部门，不断与客户进行联络，尽量与客户确定订单 。这样生产计划系统也能局部实行JIT，使订单的精确性 比以前提高了20%。中间产品库存减少20%。 v管理部门，通过5和部分的JIT，倡导员工的敬业精神 ，企业凝聚力和团队精神都有所提高。3942
