《第09章 战略管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第09章 战略管理（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。上世纪年代中后期，两企业资产规模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、市场占有率下降的态势。怎么办？郑永刚的做法是：将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。 于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为“产供
2、销一条龙”的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时 ，杉杉开始积极推进“多品牌、国际化”战略，在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、购买或与国外合作了多个服装品牌。郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业转化，并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目前杉杉已拥有微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家项目。此外还拥有萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投
3、资约为亿元，旗下已有高科技公司家。杉杉现在提出的经营范围是：服装、科技、投资，服装只是其三大板块之一。李如成的做法是：向“两头发展”向“上游”取水：为了控制成本，进一步加大利润空间，李如成投资建设了雅戈尔纺织城。他认为“最根本的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。” 掌控“下游”渠道：有关数据显示，目前雅戈尔以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。 李如成坚守雅戈尔品牌，即使做多品牌，也不离“雅戈尔”左右：目前拥有金色、银色、
4、绿色三个雅戈尔品牌。1. 杉杉与雅戈尔在服装行业分别采取了什么样的战略?对应的具体发展思路是什么?2. 杉杉与雅戈尔采取不同战略的原因是什么?与领导者的风格是否相关?3. 杉杉与雅戈尔都采取了多元化战略,多元化的产业选择是否一致?多元化的目的是否相同?4. 在品牌战略中,杉杉采用的是多品牌战略,雅戈尔采用的是单一品牌战略,各有何利弊?学习目标学习目标掌握战略管理的内涵与特征了解战略管理理论的演变掌握企业成长战略的形式掌握企业竞争战略的形式理解战略管理过程掌握战略管理的分析方法9.2 战略的层次和类型9.1 战略管理的概念主要内容主要内容9.3 战略管理过程9.4 战略管理分析方法9.1 战略管
5、理的概念你要干些什么？你想干什么？你凭什么？你有什么？你缺什么？什么是战略企业战略定位企业核心能力企业核心竞争力一个美丽的 “梦”9.1 战略管理的概念战略是目标、意图或目的，以及为达到此目的 而制定的方针和计划的种模式。这种模式界定了 公司当前或将来从事的经 营业务，并规定了公司当 前或将来所属的类型。肯尼斯安德鲁斯公司战略思想 9.1 战略管理的概念战略管理：对活动实行 的总体性管理，是组织制 定、实施、控制和评价战 略的一系列管理决策与行 动，使组织自身条件与环 境变化相适应，求得组织 的生存与发展 着眼大局、面向未来9.3 战略管理过程确立 宗旨、目 标和远景1分析 组织的资 源和能力
6、4识别机会 和威胁3识别优势 和劣势5构造战略6实施战略7评估结果8SWOT分析企业存在 的理由是 什么？外部约束是什么？ （宏观、行业）分析环境2积极趋势 或负面趋势？核心能力是什么？ （价值创造技能）优势：擅长、专有 劣势：不善产、非专有不要忽略文化的优劣！公司层面 事业层面 职能层面结构？ 领导？ 激励？控制？重新评估目标和远景 正确吗？需要修订吗？ 如需调整，那么正确的方向是？ 如不需调整，那么开始构造战略！9.2 战略的层次和类型又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经 营业务，进入哪一行业或领域 解决企业如何成长或发展的问题总体战略又叫事业战略，主要涉及如何在所选定的行业 或领域内
7、与竞争对手展开有效的竞争 解决竞争手段问题竞争战略通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等，是在职能部门中 ，由职能管理人员制定的短期目标和规划 实现公司和事业部门的战略计划职能战略9.2 战略的层次和类型竞争战略职能战略密集性增长战略一体化增长战略多元化增长战略现有产品新产品现有市场现有市场市场渗透市场渗透产品开发产品开发新市场新市场市场开发市场开发充分利用产品和市场扩大业务直接扩张总体战略9.2 战略的层次和类型竞争战略职能战略密集性增长战略一体化增长战略多元化增长战略沿业务链的纵向或水平方向扩大业务总体战略9.2 战略的层次和类型竞争战略职能战略密集性增长战略一体
8、化增长战略多元化增长战略同时提供多种产品或服务总体战略增长？稳定？收缩？9.2 战略的层次和类型职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略通过低价扩大市场占有率控制成本驱动因素有效控制企业价值活动的成本 重构价值链采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，全面系统地降低成本若无多元化，则： 竞争战略=总体战略9.2 战略的层次和类型职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略核心层形式层附加层产品或服务具有独特性核心层：产品的基本效用和性能形式层：包括质量、特色、式样、品牌和包装附加层：附加服务和附加利益产品差异化 成本领先 产品差
9、异化若无多元化，则： 竞争战略=总体战略被顾客 接受9.2 战略的层次和类型职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位低成本产品差异全行业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场基于低成本的 集中战略基于差异化的 集中战略若无多元化，则： 竞争战略=总体战略广阔市场上的竞争优势9.4 战略管理的分析方法战略分析过去：你是怎样成功的？今天：你的现状又如何？明天：你准备走到那里？建立健全你的支持系统！9.4 战略管理的分析方法宏观：PEST分析 行业：五力模型确立 宗旨、目 标和远景1分
10、析 组织的资 源和能力4识别机会 和威胁3识别优势 和劣势5构造战略6实施战略7评估结果8SWOT分析分析环境2外部因素评价矩阵 （EFE矩阵）价值链分析内部因素评价矩阵 （IFE矩阵）SWOT分析 波士顿矩阵 通用矩阵平衡计分卡T：技术环境 技术总体水平、技术 突破、产品寿命周期 技术变化速度E：经济环境 GDP增长率、财政和 货币政策、利率、 汇率、消费、投资、 就业、通货膨胀S：社会文化环境 教育水平、生活方式 社会价值观、工作习 惯、社会习俗P：政治法律环境 政府政策、政府管制、 立法、国家政局宏观环境：PEST分析行业环境：波特五力模型波特五力模型新入者威胁规模经济、品牌忠诚度、资本
11、规模供应商讨价 还价能力供应商的集中度、替代输入的可获得性现有竞争者产品差异、产业的增长率、增长或下降的需求购买者讨价 还价能力顾客数量、顾客所掌握的信息、替代品的可获得性替代威胁转换成本、购买者的忠诚度外部因素评价矩阵（EFE矩阵 ）关键外部要素权重评价值加权评价值利率提高0.320.6人口增加0.240.8本行业新法规出台0.330.9信息处理计算机化0.140.4竞争对手扩张战略0.110.1综合加权评价值2.8 列出关键性要素：基于PEST分析和五力模型分析 确定权重：根据该要素对该企业在该行业中经营成败的相对重要性 评价各要素：给各要素打分（1 4） 1：主要威胁，2：一般威胁，3：
12、一般机会，4：主要机会 计算加权评价值 平均水平为2.5分， 2.5机会较大；2.5优势较大；2.5劣势较大关键键内部要素权权重评评价值值加权评权评 价值值职职工士气(不高)0.2020.4产产品质质量(优优异)0.2040.8流动资动资 金(充足)0.1030.3利润润水平(中下)0.1520.3研发发人员员(缺少)0.0520.1组织结组织结 构(不完善)0.3010.3综综合加权评权评 价值值2.2SWOT分析SWOT分析法:就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略S-Strengths (优势)
13、 W-Weakness (劣势)O-Opportunities(机会) T-Threats (威胁)机会(O)威胁(T)劣势(W)优势(S)扭转型战略 (由巩固型向增长型) WO 利用机会，克服弱点增长型战略 SO 发挥优势，利用机会收缩型战略 (防御型战略) WT 减小弱点，回避威胁多样化战略 (多种经营战略) ST 利用优势，回避威胁波士顿顿矩阵阵BCDHGFEA市场增长率相对市场占有率问题业务明星业务金牛业务瘦狗业务高低低高市场现状未 来 预 期GE矩阵阵1 成长渗透2 发展性投资4 选择性投资或剥离3 选择性收获或投资5 细分市场或选择性投资7 有控制的退出或剥离6 收获现金8 有控制
14、的收获9 快速退出或作为攻击性业务市场吸引力高中低高中低竞争地位GE矩阵阵CPM：评价竞争能力企业关键战略 要素权重本企业竞争者1竞争者2评价 值加权评 价值评价 值加权评 价值评价 值加权评 价值市场份额0.2030.620.420.4价格竞争0.2010.240.810.2财务地位0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户信任0.1030.330.330.3综合加权 评价值2.32.22.8平衡记分卡目标考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略
