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1、组织理论与设计1教材：组织理论与设计，（美）理查德 L. 达夫特（ Richard L. Daft）著，清华大学出版社。现代对社会组织的研究管理科学组织行为学组织社会学 典型的组织通常具有四个分析层次（P38）：个体群体组织外部环境再次提问与思考：二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系第一章 组织与组织理论一、组织的必要性考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织 活动差别：1、个体劳动者2、手工作坊3、大型现代社会组织 结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。二、什么是组织（p12）组织是由人及其相互关系组成的。具体包
2、括以下四点要素：1.是社会实体；2.有明确的目标；3.有精心设计的结构和协调的活动系统；4.与外部环境相联系。三、组织的重要性(P14)1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果2.有效地生产商品和服务3.为创新提供条件4.运用计算机为基础的现代制造技术5.适应并影响变化的环境6.为所有者、顾客和雇员创造价值7.适应多样化、全球化的发展及挑战组织理论与设计2组织设计的定义、变量组织设计的定义组织设计的定义：为完成特定任务，对企业所有 构成要素进行构建和协调的结果。组织设计是一系列的活动，这些活动的 目的在于调整组织的所有要素。影响组织设计效果的原则1.设计时要对组织进行全盘考虑。2.为未来设计比
3、为现在设计更有价值。3.组织设计是资源密集型的。4.组织设计是根本性的流程而非修补性工作。5.影响组织设计的因素主要是企业战略和经营环境。了解某个组织？名称 地区 收入、利润 资产规模 生产规模 人员规模 行业 产业链 创立者、领导者产品 顾客 供货商 政府 银行 历史、未来 重大事件 影响力组织的透明度黑箱组织基本信息、 治理信息、 业务或项目信息、 财务信息有 价 值 的 信 息 指标权重 组织信息披露渠道 完整、及时、有效组织设计的结构变量和情境变量（P17）衡量组织的各维量表有许多书面的规定各自独立的任务和角色职权层级多产品稳定明确的规范和价值观高极职业训练目标确定小规定很少任务交叉、
4、重叠职权层级少服务不稳定模糊的规范和价值观低级职业训练目标不确定大正规化程度专业化程度层级技术外部环境文化职业化程度目标规模结构变量n正规化是指组织中书面文件的数量。n专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。n权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的 跨度。n集权化是指有权作出决策的层级。n职业化程度是指雇员的培训和正规教育程度。n人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置 。情境变量规模是以组织中的人数来反映的组织的大小。 组织技术是生产子系统的属性，它包括用以改变组 织从投入到产出的行动和技术。 环境包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、 政府、顾客、供应商和金融机构等 组织的
5、目标和战略决定它区别于其他组织的目的 和竞争性技巧。 组织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标 准等的基本组合。主要利益相关者和他们的期望组织雇员 工作 成长 待遇 监管顾客 产品的品质 满意的服务 让渡价值债权人 良好的信誉 财务职责管理 效率 效果工会 就业保障 薪酬福利社区 好的社区成员 对社区事务贡献供应商 令人满意的交易 供应获得的盈利所有者/股东 投资回报政府 遵守法律法规 公平竞争组织的5个基本组成部分高层管理技术核心中层 管理技术支持环境组织直接从事产品生产和服 务提供的活动系统负责产品生产 或服务提供中的 技术问题的解决 和协调的系统负责 组织中 人的专 业管理 问题解
6、决的分 工协作 的系统负责为整个组织提供方向、 战略、目标和政策的系统负责上下层之 间的沟通联系和 技术、管理支持 之间的协调管理 支持创业型结构机械式官僚结构专业型官僚结构多元化结构多元化结构灵活型结构由明茨伯格组织构型 解释的五种常见结构组织理论与设计的演进组织理论与设计的演进两种组织设计范式两种组织设计范式纵向型结纵向型结 构构僵硬型文僵硬型文 化化常规的常规的 职务职务正式的正式的 控制控制竞争性竞争性 战略战略横向型横向型 结构结构充分授充分授 权角色权角色适应型适应型 文化文化信息共信息共 享系统享系统合作性合作性 战略战略服务于绩 效目标的 组织变革传统机械系统范式生物柔性系统范
7、式稳定的环境 高效率的绩效目标动荡的环境 学习型组织范式范式 就是某一个历史时期为大部分共同 体成员所广泛承认的问题、方向、方法、 手段、过程、标准等，亦即作为某一领域 专业人员做事的基本方式方法。组织理论与设计3第二章 战略、组织设计和效果使命、价值观、愿景、战略我们为什么存在对我们最重要的是什么我们想成为什么我们的行动计划高层管理者的职责CEO, 高层管理团队外部环境机会 威胁 不确定性 资源可获得性内部环境优势 劣势 独特能力 领导风格 过去的绩效战略管理组织设计绩效结果确定使 命和正 式目标选择经营 目标和竞 争战略资源 效率 目标实现度 利益相关者 冲突的价值观结构形式 学习或效率
8、信息和控制 系统生产技术 人力资源政策 与激励 组织文化 组织间联系Top Management Role in Organization Direction, Design, and EffectivenessPEST分析法组织宏观环境分析的方法l政治法律环环境 POLITICSl经济环经济环 境 ECONOMICl社会文化环环境 SOCIETYl技术环术环 境 TECHNOLOGYl政治稳定性l垄断与竞争立法l环境保护法l消费者保护立法l税收政策l就业政策与法规l贸易规则l公司与政府的关 系ll商业周期lGDP趋势l货币供应、利率l通货膨胀率l失业与就业率l可支配收入l原料、能源来源 及成
9、本水平l劳动力成本ll人口统计l收入分配l人口流动性l生活方式及价值 观变化l对工作和消闲的 态度l消费结构和水平l教育水平ll政府对研究的支 出l政府和行业的技 术关注度l新产品开发速度l劳动生产率l技术工艺发展水 平l知识产权情况l波特的产业结构性分析l决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。l五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本 成本平均投资收益率的能力产业竞争者 现代企业间的竞争替代品替代产品或服务 的威胁买方买方的侃价 能力供方供方侃价能力潜在入侵者新入侵者的威胁决定产业盈利 能力的五种竞 争作用力潜在入侵者产业 竞争者替代品供方买方决定替代威胁的因素 替代
10、品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向侃价杠杆 买方的集中程度相对 企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企 业转换 成本 买方信息 向后整合能力 替代品 克服危机的能力价格敏感性 价格/购买总 量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励决定买方力量的因素买方的侃价能力竞争的决定因素 产业增长 固定成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司风险 退出壁垒决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买 量相关的
11、成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前后整合相对于后向 整合的威胁供方的侃价能力替代品的威胁新进入者的威胁规模经济 专卖产 品的差别 商标专有权 转换成本 资本需求 分销渠道进入壁垒绝对成本优势 研究曲线专有 必要的投入渠道 低成本产品设计专 有 政府政策 预期的报复P o r t e r的竞争战略模型成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略竞争优势成本 差别宽 窄竞争范围28何时用SWOT分析SWOT是一种分析手法制定公司发展战略竞争对手分析市场定位个人生涯规划29优势与劣势分析(SW)內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制的內部因素 诸如组织的使命、财务资源、技
12、术资源、研究发展能力、组织文化、 人力资源、产品特色、行销资源等等 竞争优势：是指一個企业超越其竞争对手的能力 做优劣势分析时必須从整個价值链的每个环节上，将企业与 竞争对手做详细的对比 影响竞竞争优优 势势的因素1.建立这种优 势要多长时间 ? 2.能夠获得的 优势有多大？ 3.3.竞争对手作 出有力反应需 要多长时间？ 获利率 市场占有率 产品品质 研发能力 服务水准 品牌形象 制程能力 成本优势30机会和威胁分析(OT)外部机会和威胁是指那些组织通常无法控制的外部因素 包括竞争、政治经济、法律、社会、文化、科技、实体和人口环境 等等 这些外部因素通常是组织无法加以控制的，但却对组织的营运
13、有重 大的影响2种常用分析法:波特 五力分析法供应 商的 议价 能力 买方 的议 价能 力 替代 品的 威胁 现有 企业 的竞 争 产业 新进 入的 威胁 PEST 分析法政治 /法 律面经济 面社会 文化 面技术 面建立SWOT表时考虑的问题1，擅长什么？ 2，组织有什么新技术？ 3，能做什么别人做不到的 ？ 4，和别人有什么不同的？ 5，最近因何成功？1，市场中有什么适合我们的机会？ 2，可以学什么技术？ 3，可以提供什么新的技术/服务？ 4，可以吸引什么新的顾客？ 5，怎样可以与众不同？ 6，组织在5-10年内的发展？1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我们好？ 4，不
14、能够满足何种需求？ 5，最近因何失败？ 1，市场最近有什么改变？ 2，竞争者最近在做什么？ 3，是否赶不上顾客需求的改变 ？ 4，政治环境的改变是否会伤害 组织？ 5，是否有什么事可能会威胁到 组织的生存？机会-优势（OS）策略 状态：外部有机会，公司有优 势。 （任何公司都希望自己处于这 种状态.） 策略：充分发挥公司內部优势 ，抓住机遇。机会-劣势（OW）策略 状态：存在一些外部机会，但 公司有一些內部的劣势妨碍着 它利用这些外部机会。 策略：利用外部资源来弥补公 司內部劣势威胁-优势（TS）策略 状态：外部有威胁，公司有优 势。 策略：利用公司的优势回避或 减轻外部威胁的影响，最终将 威
15、胁转化为机遇。 威胁-劣势（TW）策略 状态：外部有威胁，公司有劣 势。 策略：减少內部劣势同時回避 外部环境威胁，即不正面迎接 威胁，最终置之死地而后生。P o r t e r三种竞争性战略对应的组织特点低成本领先l较强的中心权力，严格的成本控制l标准操作程序l容易掌握的制造技术l高效的获取和分销系统l密切监视，有限的雇员授权l经常的和详细的控制报告集中化l高层指导性政策在特定战略目标上结合l与雇员亲密，奖励和报酬灵活l衡量提供服务的成本，保持对雇客的忠诚l加强雇员与顾客接触的授权差异化l有机的、宽松方式的行动，部 门间较强的协调性l创造性强，思维开阔l加强基础研究能力l加强市场能力l奖励雇
16、员的创新l公司名誉依靠质量和技术领先与战略相匹配的组织结构经营领域战略与组织结构的对应关系经营战略组织结构单一经营 副产品型多种经营 相关型多种经营 相连型多种经营 非相关型多种经营职能制 附有单独核算单位的职 能制 事业部制 混合结构 子公司制组织理论与设计4权力、职权、职责、职权关系权力的定义权力（power）指一个人(A)用以影响另 一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他 情况下不可能做的事。这个定义包含以下几点： 1权力是潜在的，无需通过实际来证明它的有效 性。权力可以存在但不被使用，因此，它是一种 能力或潜力。一个人可以拥有权力，但不运用权 力。2依赖关系。 （1）重要性;（2）稀缺性;（3）不可替代性责任与权力权
