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1、商业模式设计大赛特训营王靖飞 导师全球大企业在虎视眈眈大企业的跨界战！零售业巨头沃尔玛在美国犹他州申请开设产业银行 云南白药的商业模式，从产品结构和运作方式上超越传统医药。 进而进入日化领域和健康护理产品领域，做中国药妆产品的先行 者，但是这次商业模式的重构为云南白药打开了另一扇窗，第一 年销售从3000万上升到1亿，5年后牙膏销售已突破18亿。国际药妆品牌抢占市场！全球企业，模式升级在路上！你你现现现现在是在是谁谁谁谁？你未来是你未来是谁谁谁谁？全球企业，模式升级在路上！全球企业，模式升级在路上！淘宝商城模式升级： 引发“蚂蚁吃大象”现象案例背景：n前期发展顺风顺水。n疯狂跑马圈地：无关联的
2、多元化扩张：乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化 用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等。 n从摩根、英联、高盛私募7亿元。2007年9月，获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿 元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。 n“三高模式”高进价、高返利、高营销。经销商3000多个，遍及29个省市区、300 多个地级市、3000多个县区。以为控制了经销商就控制了渠道和市场。 n无系统的商业模式和明确的产品定位，对终端放任自流。终因不堪市场持续低迷，资金 链断裂而无力回天。11月8日被三元公司接手，与台湾食 品巨头爱之味联手进军茶饮料市场全球企业，模式升级在路上！企业的转型升级迫在眉
3、睫！企业经营的企业经营的黄金三角黄金三角企业经营的黄金三角商业业模式管理模式资资本模式原点（10倍利润10年增长）放大器 （30-50倍价值）根基（持久力）企业价值业务系统关键资源 能力盈利模式现金流 结构运行机制定位业绩组织架构管理控制企业文化人力资源 管理执行机制战略商 业 模 式管 理 模 式植入商业模式思维 用较低的成本获取较高的利润的商业系统。 商业模式的本质：选择高利润区，设计运行机制。优化交易结构，提高交易速度。降低交易成本，扩大交易区域。形象地理解商业模式一听就懂， 一想想不到头。商业模式组成钱物钱做什么 怎么做 做了卖给谁 怎么卖盈利模式产品定位钱到物 的转化生产模式融资模式
4、如何获得资本营销模式物到钱 的转化收入模式如何收回资本管理模式客户定位标准的企业运作流程: 采购渠道商业模式你懂吗？商业模式你懂吗？二八法则：的功能决定的效应 的人做的事 的人拥有的财富 20%的事获取80%的收益长尾理论：长尾理论：长尾理论：销售产品长尾80%主体20%长尾中将诞生许许多多的微中心，甚至不排除 一些微中心成长成新的中心，如iphone 传奇魔兽传统网游收费模式： 玩家通过购买游戏点 卡来获取进入游戏的 在线时长长尾理论长尾理论征途网游征途网游长尾理论：设计商业模式找到行业原有竞争 规则，并打破规则 ，创新游戏规则！1. 业务范围与协作 网络2. 整合产业链3. 赢利模式4.
5、战略控制手段5. 企业运营模式1.打破既有规则“商业模式的构思过程必须全程聚焦这三个大路径及十个小模块， 设计完整的商业模式并确保各模块之间的匹配度.”2.价值系统设计3.价值构建及维护商业模式设计路径1. 寻找高利润区2. 四个利润思考方向3. 完整的定位4. 设计价值主张一. 打破既有规则规则制定者 行业中的 三类公司竞争的意义打破既有竞争规则规则接受者 规则破坏者 每一个行业，每一个市场，都有它自己内部的运作规律，我们把这 种内部规律叫做原有市场规则。商业模式创新，在某种意义上就是创造新规则和新标准！顾顾客群利润润来源利润润集中区域商业业模式类类型新客户户群行业业/消费费需求空白点 区域
6、空白点 新市场场中或新使用背景下出现现的爆发发性增 长长 行业业的升级换级换 代机会发现发现 者与行 业业开拓者机会主义义商业业模式未充分满满 足的顾顾客未被充分满满足的明确需求 未被充分满满足的潜在需求 消费费需求的转转移 对对行业业本质质需求的分析产产品制造与纵纵向 一体化维维持性创创新商业业模式 （技术术、产产品、业务业务 模式） 纵纵向一体化商业业模式产业链产业链 薄 弱环节环节不成熟的产产品和技术术 不成熟的业务业务 模式 供应链应链 里的薄弱环节环节 产产品交付环节环节 的薄弱环节环节产业链产业链 薄弱环环 节节修补补者产产品交付环节环节 改进进商 业业模式供应链应链 改进进商业业
7、模式价值链值链 整合商业业模式过过分满满足 的顾顾客群最被过过分满满足的底层顾层顾 客 对对功能或模块块化界面被过过分满满足的顾顾客低端破坏创创新与 专业专业 公司低端破坏性创创新商业业 模式（羊吃狼战战略）专业专业 化公司商业业模式 （物业业公司分化）八大商业模式诊断规划表10分钟练习：行业发展规律练习(案例) 食品行业的发展阶段发展阶段时间跨度市场特征竞争规则第一阶段1980-1995卖方市场渠道增加 好产品 大规模广告第二阶段1996-1998竞争格局基本形成区域品牌与全国性品牌 逐渐形成第三阶段1999-2001市场细分 强势品牌诞生品牌与产品创新的竞争 整合市场与整合资源的 竞争 企
8、业价值链全方位的竞 争 资本对接的竞争第四阶段2002至今进入成熟阶段品牌运营 资本运作 产业链控制行业的发展阶段（副表）发展阶段时间跨度市场特征竞争规则第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段国际前三名分析(表一)国内前三名分析（表二）二. 价值系统设计制定完整的定位寻找高利润区四个利润思考方向设计价值主张1234二. 价值系统构建1.寻找高利润区为企业带来高额利润的经营活动区域 。寻找利润区是为了设计与之匹配的赢利模式和 现金流结构。新经济秩序的特征不是均衡，而是流动。客户和利润 区总是在变化。利润区不断转移，竞争的战场就不断转移 。企业希望留在利润区里经营，就必须在利润区变化以前， 预测利润区将
9、滑向哪里，对企业商业模式进行重新设计。最佳的商业模式设计思考方式“滑向球要去的地方， 而不是球在的地方”利润区的转移生产产制造产产品设计设计订单处订单处 理原料采购购零售批发经销发经销仓储仓储 运输输供应链价值链利润区分布图利润区分布图利润有高低分区： 价值链某一特定战略环节是企业核心竞争力的源泉，准确把握产业链最高利润， 根据这个利润区去设计赢利战略与模式。10分钟练习：价值链利润区寻找_行业价值利润评估表（表三） 价值链位置内容分析目标规划具体措施产品设计订单处理原料采购生产制造仓储运输批发经销零售二.四个利润思考方向 商业的本质是通过产品服务客户。围绕产品、企业、客户三个关键角色加之商业
10、模式 的思考，总结出寻找利润池的四个方向：低成本运营、 产品领先、客户至上、产业链价值整合。产品环节利润点（产品：产品领先）客户环节利润点 （客户：客户至上）价值链利润点 （商业模式：产业 链价值整合）低成本运营（企业）技术创新产品创新专利和标准售后服务利润化运营与管理效率提升供应链管理分销及库存监控战略采购往上整合水平整合利润点寻找客户价值深挖客户体验往下整合垂直一体化市场定位及品 牌价值客户解决方案四个利润思考方向10分钟练习：企业利润点组成要素四个方向的利润润点（表四） 四个方向细节利润点内容分析目标规划具体措施 产品环节 利润点技术创 新专利和标准产品创新售后服务利润化客户环节 利润点
11、市场定位及品牌客户体验客户解决方案客户价值深挖价值链 利润点往上整合往下整合水平整合垂直一体化低成本运营战略采购分销及库存监控供应链 管理运营与管理效率提升完整的完整的 定位四定位四 要素要素1 客户需求结构定位2 产业定位 3市场定位 4产品与服务定位三、制定完整的定位产业边界定位 （主要目的是弄清楚企业到底属哪个行 业，业务到底是什么。如：我在哪里， 我到底是谁。西南航空设计商业模式之 前就将航运业的产业边界定位到航空运 输是一种便捷的大众交通工具，将自己 的竞争对手锁定在火车、汽车、轮船等 交通运输方式上，而不仅仅是飞机）市场地位定位定位在产业链中的位置重新定义客户及客户需求 （麦当劳以
12、孩子为中心， 兼顾家庭中的父母与年轻 男女；肯德基以年轻男女 为中心，然后兼顾家庭中 的孩子与年轻父母）（竞争定位要解决的问题是如何确 立在产业链中具体的竞争地位，然 后根据自己所处的产业链地位来确 定自己的竞争策略，并配置不同的 资源。如金属炉料贸易公司）（应该提供什么样的产品与服务， 不是由企业的生产能力决定的，客 户偏好的变化决定了产品定位的改 变，如利乐包装由卖设备到卖整体 解决方案）企业决定用什么样的产品 （服务）满足目标消费者的需求10分钟练习：企业完整定位制定完整的定位（表五）项目内容分析目标规划具体措施客户需求结构定位 （重新定义客户及客户需求）产业定位 （产业边界定位）市场定
13、位（定位在产业链中的位置）产品与服务定位企业决定用什么样的产品（服务）满足目标消费者的需求四四. .定位独特的价值主张定位独特的价值主张基本价值主张期望价值主张隐藏价值主张杀手价值主张1.客户期望我们做什么？2.客户隐藏的需求是什么？3.令客户意想不到的、我们去挖掘和创造的需求是什么?挖掘并创造客户的独特价值主张挖掘并创造客户的独特价值主张10分钟练习：价值主张鱼骨图价值主张基本价值隐藏价值期望价值杀手级价值价值主张鱼骨图（表六）三. 价值构建与维护1.业务范围与协作网络2.整合产业链3.赢利模式4.战略控制手段5.企业运营模式三. 价值网络维护1.业务范围与协作网络构建 业务范围的界定是企业
14、经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营，起到何种 作用。并打算将那些业务进行外包、外购或者与其他公司协作生产经营 业务范围分析的中心不仅仅是企业本身，甚至不仅是整个行业，而是整个价值 创造系统中的不同经济角色（如供应商、商业伙伴、联盟）内部：提供产品/服务组合，进入的市场，哪些经营活动，多 元化，专业化，设计，产品研发，寻找供应商，生产，营销 ，招聘和培训等。外部：分包，外购，协作生产，控制上游，控制下游，参股 ，控股，合营，代理经销，特许加盟等。业务范围与协作网络：重组业务系统10分钟练习：确定企业业务范围 n业务系统n主要由企业自身与合作伙伴及其交易活动构成 ，它们之间形成一种战略性的交易
15、结构，其交 易活动包括工作流程及其相应带来的信息流， 实物流和资金流，这些利益参与者及其所有交 易结构，交易活动，最终构成一整套不同于对 手的运营活动以及创造一种独特的价值组合。确定业务范围（表七）项目内容分析目标规划具体措施你的产品和服务 有哪些？哪些业务外包， 哪些合作，哪些 自己完成？根据定位，划定 有哪些产业？企业的核心业务 范围有哪些？企业的非核心业 务范围有哪些？业务范围：雷士照明原来模式模板 抄袭生产销售贴牌国际著 名品牌建材连 锁商城传统灯具企业n模式：行业普遍的“前店后厂”模式 n设计：灯具企业抄袭模板 n生产制作：其中很大部分是为国际品牌做代工 n销售：建材连锁商场 n发展
16、状况：品牌混乱，质量差，价格战产品 研发贴牌 生产贴牌 生产渠道 销售厂家加盟 专卖店国际著 名品牌雷士照明n模式：与传统灯具企业区别 n研发：建立研发队伍 n渠道：启动加盟，支持加盟商，建立销售渠道 n质量：重视质量控制 n品牌：将加盟店作为品牌营销手段业务范围：雷士照明第一次重构产品 研发贴牌 生产贴牌 生产渠道 销售厂家加盟 专卖店国际著 名品牌雷士照明主导 开发配合 开发隐形 渠道n渠道：开发巩固隐形渠道，夺取大单 n竞争：业务系统与经销商双管齐下，开发隐形渠道。业务范围：雷士照明第二次重构n渠道：变革渠道，经销权集中 n管理：管理权下放，由小区域独家经销制和专卖店体系向运 营中心负责制转化，成立省级运营中心 n研发：更着重产品研发厂家产品 研发贴牌 生产国际著 名品牌贴牌 生产统一 管理区域 运营运营 中心小规模 经销商配合 开发运营 中心配合 开发雷士照明注：加粗线表示强化，虚线表示弱化业务范围：雷士照明第三次重构
