张裕葡萄酒渠道模式现状分析

《张裕葡萄酒渠道模式现状分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《张裕葡萄酒渠道模式现状分析（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、张裕葡萄酒渠道模式现状分析主讲：缪 强 成员：林明星、蒋金山、易坚毅谭小月、王丽颖、曹 樱。SWOT分析4.竞争对手分析3.内部环境分析2.外部环境分析1.外部环境分析中国葡萄酒产量稳步上升，特别是2008年2009年，增长率高 达37.5%，显示出中国葡萄酒巨大生产能力和消费能力，现在中 国已经是亚洲最大的葡萄酒生产国和消费国，但是人均消费量较 低。注：2007年-2010年为1-11月份累计数据 数据来源：中商情报网外部环境分析行业快速发 展，市场参 与者持续增 加，市场规 模持续扩大注：2007年-2010年为1-11月份累计数据 数据来源：中商情报网外部环境分析v 进口葡萄酒数量的迅猛

2、增长对中国葡萄酒企业形成强大的竞争压力。2010年全国葡萄酒进口30.48万千升，同比增长62.57%，进口额13.33亿美元，同比增长53.44%。总体来说，葡萄酒行业在中国处于高速发展的成长期，竞 争不断加剧。数据来源：中商情报网内部环境分析v张裕公司的经营现状2009年- 全球葡萄酒企业十强2008年2007年- 全球葡萄酒企业第七强 - 销售收入89亿美元- 收入增速29.02% - 毛利率升至71.93%内部环境分析v张裕公司的营销现状1 .产品方面（1）“低档酒占市场、中档酒赚利润、高档酒 树形象”；（2）葡萄酒产品占公司总销售收入的70%，是公司主要的盈利贡献者。2 .价格方面张

3、裕公司实行全国统一的款到发货，确保资金回笼，无折扣、返利， 经销商以价格顺差为利润来源。内部环境分析3.渠道方面 （1）张裕目前采用的是以“三级营销体系”为主的复合渠道深度分销体系。张裕复合渠道示意图内部环境分析（2）“三级营销体系”:销售公司总部（决策中心）分公司 （指挥中心）办事处（执行中心）。 主要结构如下图所示：张裕股份有限公司销售子公司销售分公司(38)经销处(350)经销商 (3900)烟台威海上海 地区零售终端全国各地零 售终端内部环境分析经销商A经销商B批发商Aa批发商Ab批发商c批发商d经销处终端渠道结构：零售商零售商零售商零售商（3）同时，张裕逐渐导入了葡萄酒专卖店、高尔夫

4、会所直销、整桶订购 和洋酒代理等不同的产品销售模式。内部环境分析v 经销商管理一是现款现货二是经销区域管理三是产品划分管理四是严格窜货及产品流向管理五是严格差价投入管理总结：张裕扁平化的结构既保证了对渠道的有效控制，减少了业务流程中 的漏洞，又有助于调动市场一线人员的积极性和创造性，同时也提 高了分公司市场应变能力。竞争对手分析v 国内葡萄酒国内主流葡萄酒的竞争主要在第一集团的张裕、长城和 王朝三家企业之间展开。 v 销售收入市场份额竞争对手分析v各个区域市场销量第一品牌市场份额及其它主要 品牌第一品牌占有率其他品牌（按市占率排名）华北区域长城28.52%张裕、威龙、丰收、通化、王朝华东区域张

5、裕26.65%王朝、长城、威龙、华东、池之王、香格里拉、新天东北区域张裕14.64%长城、通化、王朝、长白山、威龙中南区域长城36.34%张裕、王朝、新天、通化、白洋河、威龙西南区域长城42.97%王朝、云南红、张裕、新天、威龙、香格里拉西北区域长城21.15%宁夏红、张裕、新天、莫高、王朝、御马、楼兰、紫轩资料来源：盛世华研数据库、群益证券研究部竞争对手分析v销售利润市场份额张裕拥有最大的市场份额，成长能力也明显优于竞争对 手；长城销量与张裕基本持平，但是酒价格明显低于张 裕，产品结构单一，有待提高；王朝产量、销售收入放 缓，市场份额及利润在行业中的占比持续降低，在三强 的竞争中落后。张裕的

6、产品 结构高端化 程度高竞争对手分析v 葡萄酒主要生产商产量、产能与原料基地建设情况产量2010年 产能基地种 植面积分布张裕10.5万吨14万吨25万亩山东烟台、新疆、宁夏、陕西、北京长城10万吨13万吨15万亩河北昌黎、河北沙城、山东烟台王朝4.2万吨7万吨7万亩天津、宁夏、新疆、燕山南麓、山东烟台新天（中葡 ）4万吨11万吨15万亩新疆莫高0.5万吨1.5万吨2万亩甘肃通天2万吨3.9万吨4万亩吉林通葡+云南红3万吨4万吨吉林竞争对手分析v葡萄酒主要生产商渠道模式及体系品牌渠道模式渠道体系 张裕三级分销体系37个销售公司+3000多个经销 商+近2000人的销售团队 长城跨区域大经销商

7、+区域经销商 （按产品线分）按产品线分全国总经销商； 以华东沿海城市为主要市场王朝区域经销商按省划分总经销商，销售网络 遍布26个省市，各省市以下由 经销商建立二、三级分销体系长城和王朝以餐饮渠道为主，比例超过55%，张裕则在零售市场 表现更强，商超的比例超过55%竞争对手分析v渠道优劣势对比品牌优点缺点 张裕公司销售管理体系深入省市县 三级深度营销，对渠道控制能 力及谈判能力强，对经销商激 励与考核能力强，可维持高毛 利率，应收账款少经销商卡托市场的积极性不大， 缺乏大经销商投入，前期公司营 销费用较大，且不容易打开局面长城大经销商能力强、投入大，容 易在短期内在新市场打开局面 ，夸大市场占

8、有率；同一区域 有不同产品经销商竞争，有待 提高经销商积极性对经销商的控制能力弱，谈判能 力较弱，会损害长期毛利率水平 及整体盈利能力；同一区域不同 经销商之间利益较难协调王朝渠道管理容易，进入新市场比 较容易；以二、三线城市为主 要市场，销售费用较低对经销商的控制能力较弱，缺乏 有效的考核，难以调动经销商的 积极性，对持续营销增长不利竞争对手分析v进口葡萄酒产品：现成搭配中餐的风潮价格：高价位渠道：多元化，显示不同企业在区域市场的创新理念例：温州-酒店推出平价红酒屋营销（分销）手段酒窖：有实力酒商的交际特区酒柜：小代理商的经济之选酒展：酒商热衷的推广模式保税区：进口葡萄酒营销创新专业市场：开

9、始集约化发展竞争对手分析v进口品牌与国产品牌（张裕）优劣势对比 进口品牌国产品牌（张裕） 产品原料原产地、原料基地相对成熟中国自有基地，部分进口原料 品牌 影响力品牌影响力弱，知名度低，品 牌商对品牌的推广投入低，品 牌质量良莠不齐品牌影响力强，知名度高，生 产商对品牌推广投入大产品定位以中高端及超高端为主高端、中端、低端全线覆盖， 中低端数量占比较大 价格价格相对较高价格相对适中，更易于推广销售渠道以一线城市为主，酒店、娱乐 场所消费量较大全线覆盖大中城市甚至包容村 市场 品牌商对 分销渠道 控制力生产商对本土经销商依赖程度 较高，对分销渠道却反控制能 力品牌生产商具有较强的分销渠 道控制能

10、力，相对经销商具有 较强的谈判能力总结：国内葡萄酒仍占据市场先机。竞争对手分析v 品牌影响力：张裕高端品牌已具明显领先优势；长城在中端品牌上明 显具有量的优势；王朝中高端品牌在华中、西南、华南市场影响力依 旧。 v 销售渠道：长城渠道以销量及市场份额为主导，具有很强的爆发力， 目前仍在改革中，后续盈利贡献能力或将提高，与张裕的盈利差距获 将缩小；张裕“三级营销体系”以利润为主导，具有很强的持续盈利 贡献能力。 v 原料基地：各大品牌均明显加强基地建设部分，张裕25万亩的规模 在量上已经领先，但目前各大品牌的原料自给率均明显提高，基本能 满足自身产能需求； v 产品质量：由于优质原料供应不足，几

11、大品牌产品质量依然有待提高 ，尤其是高端产品质量依然与国际水平有差距，未来将持续提高。v 总结：张裕已经在原材料基地、产品结构、品牌、销售管道各个方面 获得领先优势；但是在一个高速成长的市场中，长城等各追随品牌机 会依旧。SWOT分析v张裕公司渠道运行与管理存在的问题1、经销商队伍建设与管理缺乏系统性（1) 在经销商队伍管理上长期没有一个评价和考核体系；(2)在经销商的选择和经销区域的划定上，缺乏一整体管理方法；(3)缺乏对经销商市场行为管理；(4)缺乏对经销商的系统培训。 2、销售队伍建设与管理松散(1)销售队伍建设工作松懈；(2 )销售系统缺乏激励机制；(3 )销售人员缺乏主观能动性；(4

12、)人事管理工作随意性大。 3、三级营销网络建设缓慢 4、终端市场管理控制机制不健全（1)广告费管理部分失控；(2)没有建立起完善的市场价格管理休系。SWOT分析内部外部优势S： 1.品牌强； 2.品质好； 3.品位上认同； 4.销售网络强； 5.企业文化； 6.股权结构; 7.产能大，具有规模优势; 8.多品种多档次的葡萄酒迎合多层次 消费者喜好;劣势W： 1.重点城市市场占有率低； 2.内部管理差； 3.生产标准、标签标准未能与国际接 轨; 4.旗下直销公司成本太高; 5.重点区域市场占有率低; 6.餐饮渠道不发达;机会O： 1.政策支持； 2.经济快速增长，消费升级 3.国际合作增多 4.

13、国际葡萄酒组织为张裕北京国际酒 庄提供全方位官方技术支持; 5.消费者对葡萄酒的需求呈不断上升 趋势; 6.市场容量大，葡萄酒营销空间广阔威胁T： 1.进口洋酒； 2.关税下降； 3.竞争对手加大市场力度和投入； 4.行业进入壁垒低，行业外企业纷纷 进入，国内市场葡萄酒投资不断走热; 5.产品同质性较强; 6.消费者对红酒的文化了解及其有健 身功效的认识较浅;SWOT分析v SO战略 1.以张裕优良品质和品牌的影响力扩展市场，迎合红酒消费热潮，抢占市场份额; 2.调整战略，加大海外推广，走国际化道路; 3.创造需求，在更大范围上开拓葡萄酒市场; v ST战略 1.稳固国内市场，培养忠实顾客群; 2.走差异化道路，从而增强竞争力; 3.加强葡萄酒文化及健身效果宣传，开发潜在顾客，使其最终转为忠实顾客; v WO战略 1.扩大重点城市的销售网点，提高占有率; 2.借鉴国际合作者经验，进行内部改革，强化内部管理; 3.完善营销体系，加强人员管理，提高营销人员素质，建立完善的评价考核体系; 4. 创新直销配送，降低单箱运费成本; v WT战略 1.巩固完善已有销售渠道，扩充终端渠道体系; 2.实行差异化战略; 3. 加强对整个渠道体系的管理力度，形成自身的渠道优势，抵御竞争压力。