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1、采购原理与管理山东商业职业技术学院 乔骏 高级采购师 2011.8采购古已有之，但是从来没有像现在这样被 关注,有专家指出： 没有采购也就没有物流； 没有网上采购，也就没有真正的电子商务 ； 没有采购环节，也形不成供应链。 不懂得采购与供应链管理，不懂得现代物 流，就不是一个称职的企业家。采购基本原理的发展（19001939 ） 1905年 The book on buying 采购手册 采购的原则、不同公司采购系统的形式与程 序。 第一次世界大战中采购在获取战争物资的作 用。 战争时期19401946 1933年只有9所大学开设采购课程，1945增 加到49所。美国国家采购代理协会成员数量
2、 由1934年的3400个增加到9400个 崭新的发展阶段，采购的兴趣沉寂阶段（20世纪中叶60年代） “对于许多企业来讲，采购只是它们在进行交易 是无法避免的一项成本，而对此它们又不能做什 么。采购职能并未得到应有的关注和重视” John A. Hill 福特汽车成立了采购分析部门 通用电气应用价值分析方法 物料管理成长期（ 60年代中期70年代 后期） 70年代的石油危机 竞争性投标报价 物料相关问题全球化阶段（20世纪70年代后期 1999年）供应链管理得到发展 采购与供应链管理结合 整合供应链管理（2000年以来）采购必须加强与供应商建立战略联盟 采购必须加强供应链整合物料供应、采购、
3、资源管理 （Materical supply、purchasing、sourcing）20世纪80年代 保障供给20世纪90年代 成本和效率21世纪 采购与物流功能分离物料管理供应开发 采购与订单业务 物料计划 仓储管理战 略 意 义采购管理供应开发 资源组织 采购与订单业务资源管理供应商开发 供应商过程控制 资源组织 供应链管理传统采购向现代采购的发展采购角色：被动反应主动采购 大型组织中采购人员的责任：只花很少时间用在行政管理和业 务活动上，他们将精力集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系 上。这些组织的重点已经超出了简单地在用户需求出现时才对需求 做出反应，而是发展成为一种前瞻性的主动采
4、购方法。 业务关系；交易关系合作关系 旧的采购模式以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多 于合作，进而导致了采购过程的不确定性。这种不稳定的合作关系 的会给企业的经营带来哪些影响？ 采购地位：战术地位战略地位 自20世纪80年代以来组织意识到采购的适当发展能够带来战略 性优势。它是事务性的还是战略意义上的，是主动的还是被动的， 很大程度上取决于其发展程度。交易关系合作关系“交易”的采购观点 ：认为采购就是单纯的 购买；在这种简单的采 购活动中，买方根本利 益是用尽可能少的钱获 取尽可能多的资源，买 卖双方保持一定的距离 相互影响 “关系”的采购观点 ：近年来，大多数组织 对买卖双方相互关系
5、的 发展给予了更多的关注 。在相互关系中，分享 和交换的理念使双方在 共同交易的过程中都得 到好处，取得共同满意 的结果。买方卖方工作货币卖方买方信任 技术 承诺 效率 信息 支持“交易”的关系相互合作的关系采购业务的国际化 近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购 中心。主要集中在上海、广州、深圳、 青岛等城市，仅上海就有200多家跨国公 司的采购机构。 据统计，2002年跨国公司采购中心在中 国的采购规模已突破300亿美元，2005 年超过500亿美元。2002年沃尔玛的采 购额120亿美元，戴尔电脑35亿美元等等 。 全球采购发展趋势整发生巨大变化 美国管理咨询机构波士顿咨询公司（ Bosto
6、n Consulting Group）在2010年底 发布最新研究报告称，受成本上升、货币 波动以及保护主义加剧等因素影响，多数 企业全球采购重心已从单纯劳动力成本节 约逐步转向采购总成本或“最优成本”国家 采购。这是针对多个行业的30家企业调查 后的发布的研究报告。报告指出，目前， 全球采购呈现四种趋势：1.最优成本国家采购将持续增长。企业到 海外采购的愿望并没有因金融危机而降低；金 融危机迫使企业对成本控制更为重视，因而促 使企业到最优成本国家进行采购。接受波士顿 咨询公司调查的多数企业表示，计划增加在最 优成本国家的采购量。2.全球采购将会呈现更广泛的参与范围。 根据报告显示，最优成本国
7、家采购的参与者不 仅包括领先跨国公司和财富500强企业，还包括 欧美中小型企业。这是因为，随着全球供应商 日益成熟，能更好地替代西方供应商，安排海 外采购变得更便捷。此外，采购品类也能才服 装、玩具等传统的劳动密集型产品扩展到技术 与资本密集型产品。3.全球采购供应基地将更加分散。报告认 为，为降低风险和不确定性，许多企业正在积 极地使用更为多样化的采购方式，并在不同国 家和地区建立和维护不同供应基地。货币波动 使韩国等成本相对较高的地区新近成为最优成 本供应基地之一。墨西哥和越南等其它传统低 成本国家则变得更具吸引力。4.报告还认为，全球采购模式将实现真正 的全球优势。根据调查，许多企业正在
8、将价值 链上采购以外的其它环节，比如研发与生产， 也转移到最优成本国家，以进一步发展其设计 能力和生产网络。而这些做法能促使企业创造 可持续的竞争优势。 1.采购的内涵 广义的采购，是指单位或个人为了满足某种特定的需 求，以购买、租赁、借贷、交换等各种途径，取得商 品及劳务的使用权或所有权的活动过程。在日常经营 活动中，我们所讲的商品采购主要是以购买方式为主 的商品采购活动。 狭义的采购，是指企业根据需求提出采购计划、审 核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货 及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过 程。这是一种以货币换取物品的方式，也是最普通的 采购途径采购的基本 特征采购是
9、从资源市场获取资源的过程采购是从资源市场获取资源的过程 采购是一个信息流、商流和物流相采购是一个信息流、商流和物流相 结合的过程结合的过程 采购是一种经济活动采购是一种经济活动 2.采购的分类 （1）按采购主体分类，分为个人采购和组织采购 （2）按采购范围分类，分为国内采购和国外采购 （3）按采购时间分类，分为长期合同采购和短期合同采购 （4）按其输出形态分类，分为有形采购和无形采购 （5）按采购方法分类，分为传统采购和科学采购 采购的目的向组织提供稳定的物流和服务流以满足其需 要 通过同现在供应商保持有效联系，通过发展 其他供应源以代替现有供应源或满足紧急要求 和计划的要求，来确保供应的连续
10、性 进行有效率的明智的采购，通过符合规定的 方法使每一笔开支都获得最大的价值 同其他部门保持牢固的合作关系，及时提供 必要的信息和服务，确保整个组织的有效运行 在员工、政策、流程方面确保取得上述目标。案例 诺基亚与爱立信的胜败抉择 2000年3月的一天，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。 雷电引起电压陡然增高，电火花点燃了飞利浦公司第22号芯 片厂的车间，火灾带来了巨大的损失：足够生产数千部手机 的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫， 破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的 核心部件，大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了 来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要
11、花几周时间才能使 工厂恢复到正常生产水平。这场持续了10分钟的火灾居然就像“蝴蝶效应“一样改写 了世界手机市场的格局，影响到远在万里之外欧洲两个世界 上最大的移动电话生产商。因为这家工厂40的芯片都由诺 基亚和爱立信订购。面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是 致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形 成了鲜明的对照，这场火灾居然改变了这两家知名移动电话 生产公司的实力平衡。一、诺基亚：“危机是改进的机遇！“在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发 现订货数量上不去，似乎感到事情有点不对。在随后的一个 星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况， 而得到的答复
12、都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高 层，诺基亚手机分部总裁在赫尔辛基会见飞利浦方面有关官 员时，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题。火灾发生 两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要 更长的时间才能恢复生产。诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一 种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦 公司和飞利浦的一家承包商能生产。诺基亚老总很快召集了 中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设 计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨 论解决方案。首席管理人员还专门飞到飞利浦公司总部了解事态 的状况。此外，诺基亚公司还专门设计了一个快速生产
13、方案 ，准备一旦飞利浦工厂恢复正常就可快速生产芯片，把火灾 造成的损失补回来。为了应急，诺基亚迅速地改变了芯片的设计，他们 找到了日本和美国的供应商承担生产几百万个芯片的任务， 而从接单到生产只有5天准备时间。二、爱立信反应迟缓而错失良机 与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得 多，显然对问题的发生准备不足。当时对爱立信来说，火灾 就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生 的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾 会造成多大的影响，也没有什么应急措施。 爱立信公司负责海外手机的部门直到月初还没有 发现问题的严重性。2000年7月，爱立信第一次公布火灾带 来的损失时
14、，股价在几小时内便跌了14。此后，股价继续 下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采 购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。 火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦实在 没有办法生产爱立信所急需的芯片。爱立信公司突然发现， 生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在 20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链 ，基本上排除了后备供应商，爱立信没有其他公司生产可替 代的芯片。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无 线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需 求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种 非常重要的新型手机
15、无法推出，眼睁睁地失去了市场。面对 如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。三、采购供应链的差异 诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市 场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱 立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧 洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的 市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到 30，而一年以前还只是27，爱立信的市场 份额为9，一年以前则是17。从一定意义上 讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢 夺了3的市场份额。 2001年4月1日，爱立信公司宣布将停止 生产手机，并将手机业务外包给了一家新加坡 的制造公司Flextronics。消息传出，全世界为之
16、 震惊。一家生产了100多年电话机的企业，终于 不再制造任何手机了。一场意外的火灾竟然影响到了采购供应链上 其他企业的发展，可以看出危机影响之大。在 市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越 紧密，供应链上的任何一个企业发生危机都可 能引发相关企业出现危机，企业如果没有很强 的危机管理能力，很可能因为供应链上相关企 业的危机而陷入困境。爱立信和诺基亚的采购 供应链上同时拥有相同的企业-飞利浦芯片厂， 飞利浦芯片厂发生火灾后，由于两家企业危机 管理能力不同，导致了结局的差异。 问题1：试结合案例材料，总结诺基亚与爱 立信在飞利浦芯片厂发生火灾后，在采购环节 管理的差异。 问题2：谈谈在供应链管理中你对供应商数 量选择这个问题的认识。 问题3：结合案例材料，试分析在火灾发生 后应采取哪些积极的应对措施来
