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1、绩效考核体系及薪酬分配体系 操 作 手 册 机 密培训版序 言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正 、有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从 管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并 实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指 标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该 体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包 括2个主要方面
2、- 绩效考核的操作方法及流程- 绩效考核与薪酬挂钩方案 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的 流程执行。 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。目 录一.绩效考核体系 1.绩效考核操作方案设计原则与框架2.绩效考核操作方案2.1日常考核操作方案 2.2年终中层干部绩效考核操作方案2.3年终普通员工绩效考核操作方案3.绩效考核结果处理系统4.绩效考核申诉系统二.薪酬分配体系1.薪酬分配体系设计的指导思想2.薪酬分配体系的操作方案三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向451314207075869091
3、93112一.绩 效 考 核 体 系1.绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程考核内容 内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系 以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层 领导定期参与。考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为 引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机
4、制,通过优胜劣汰,保 持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原则绩效管理在HR体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩 效 管 理绩效管理招聘条件 征选效果员工培训企业文化薪酬条件 激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 用 途 反映实际工作 表现 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做 参 考辅助性资讯 升/降职时做 参 考 资
5、料 来 源 /评 分 人行政中心 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性报总经理 审批确定考 核指标模拟测试沟通访谈初步确 定指标分析计划分析部门 岗位工作
6、说明书实施考核反复修改了解岗 位职责 对各类 工作的控制程 度 相关的 工作流 程对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准把全套 考核指 标报总 经理审 批 在月份 （季度） 、年中和 年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（
7、一）按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作 要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二）依意义属性划分销售人员强调销售量 ；管理人员强调管理 营运绩效。生产线的员工动作符合 规定按部就班；量贩店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度范例业绩评估。 产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。 性格评估。常用的专核 项目以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行 为、努力情况与工作态 度为主。以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷
8、）与能力（ 如管理才能、语文能力 ）为主评估内容有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分 ，认为只要找对人，绩 效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制
9、 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划 的2）被考核人和其主管领 导认可3）于年初制定 （保证导向作用）4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 职责： 审批行政中心对员工的考核和奖 惩建议 审批行政中心对绩效测评体系的调 整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督组成： 考评委员会由总经理、副总经 理及重要业务部门经理及管理骨 干组成（5-7人）。绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员 行政中心审批考核流程、内
10、容、指标及审查 考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员经理主办/员工协助考评委员会 进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩 效改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效 评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会行政中心评 估 总 流 程中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的
11、反馈。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 行政中心汇总处理并建议奖惩 方案总经理或主管 总监面谈及反 馈 考评委员会 讨论、审批 员工自评 业绩考核日常考核 月考核考评委员会审批行政中心汇总 处理并建议奖惩 方案员工自评 部门经理组织 本部门360度考 核（综合素质） 日常考核 月考核普通员工 360度考核 （综合素质、满意度）年终考核根据结果计算绩效工资及 改善方案根据结果计算绩效工资及 改善方案部门经理面谈及反馈绩效改善 方案绩效改善 方案年终考核绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主要职责v辅佐上司 v激励士气与培育下属 v善尽管理之责，
12、确保任务达成 v解决问题，创造竞争优势 v强化组织运作，建立 合作体制绩效管理与PDCA PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 ACTION/改善与行动PlanActionCheckDoPDCA循环授权的四个级别 依主管说的做，不多也不少 向主管提建议，但实际行动需 主管同意 先作再向主管报告 自行去做推行每月经理例会制度主持人：总经理 参加人：副总经理、各部门经理、特别指定人员 主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通 时间：每月考核后 注意事项：不要与每月的生产调度会脱节目的： 建立目标管理体系，通过经理例会将公司的年度目标按要素、
13、时间、部门（空间）三维展开，并结合有效的考核手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证部门间的合作战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到南方 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？行政中心的目标是什么？营销中心的目标是什么？品管部的目标是什么？生产中心的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？
14、承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小公司 目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信 息 反 馈目 标 修 正个人目标实施考核南方公司部门每月工作任务安排表部门： 负责人： 填表日
15、期： 月份：任务务内容策略（方法）完成时时 间间负责负责 人配合 人过过程及结结果检检核备备注工作绩效计划汇总表序 号计计 划 区分计计划名称紧紧 急 度重要度复杂杂度负责负责 人所需 人数预计预计 完 成日期备备注（检检核 ）说明：1、计划区分：A、专案计划；B、营运计划；C、工作计划2、紧急度、复杂度指标：以15表示，数据愈大愈紧急、重要、复杂绩 效 管 理在职辅导 进程检讨/分析/重设计 障碍排除 1 协助 2 指导 在职训练（ON JOB TRAINING/OJT ）1 观念导引2 态度调整3 业务训练绩 效 管 理何谓OJT主管或资深人员对部下 或新进人员，经由实务 工作中，有计划的、重 点式的并持续的针对其 职务上必要的能力（知 识、技能、态度）进行 培育的教育训练过程职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等上岗前培训 新进人员训练新任人员训练阶层别培训 经理级、主管级 职员级其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训培训体系OJTOFFJTSD绩 效 管 理
