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1、以薪酬策略提升组织绩效东方管理网东方管理网“ “绩效与薪酬绩效与薪酬” ”无锡交流会无锡交流会上海人才有限公司管理咨询部1交流会“游戏规则” 人到心到，手机关掉 全身心参与（不设 “观察员席”） 体验，然后评价 倾听，然后挑战 2我们能做什么？ 人们社会活动对环境的影响层次 CACA: Circle of accomplishing nothing 无所作为层CC: Circle of Concern 考虑/关注层CCCI:Circle of Influence 影响层CIC: Circle of Control 控制层C影响程度逐级减小3如何沟通？信息的内容信息传播者信息接受者反馈文化背景渠
2、道4沟通方式、效果与沟通难度关系低高传播者 对沟通 信息的 控制 程度受众对沟通内容的参与程度低高高低沟通 难度传达 告知 获取战略性 谈判业务谈判解释 交流规劝 说服5释 题 “以薪酬策略提升组织绩效”6问题一 你是一家公司的老总，公司年销售额20亿，税后净利1亿。你的一名员 工利用其专业造诣及对公司负责的精神，在一次项目投资中，提出合理 建议，为公司节省了近万的投资，你将如何对待这名员工？7主要内容 企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？ 薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍8企业绩效与绩效管理（二） 绩效管理绩效管理是以目标管理为基础，通过对公司、部门及员工绩效目标的设
3、 定、为达成绩效目标进行跟踪指导、对绩效目标达成情况进行评估、对 评估结果进行反馈和认可等管理手段，促进员工充分发挥自身潜能、正 确处理员工自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系进而实现公司使 命和目标的过程9绩效管理的公司发展战略 客户/市场 财务 运营 学习能力设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍 客户/市场 财务 运营 学习能力克服绩效障碍客户/市场 财务 运营 学习能力监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效评估 评估结果绩效促 进BSC平
4、衡考虑绩效计 划绩效考 评及结果 应用10目标与岗位职责的区别组织董事会总经理部 门 1部 门 2部 门 3岗 位 1岗 位 2岗 位 3现有竞争者 与 新进入者替代品供应商买方（客户）政府管制11战略公司目标部门目标岗位目标目标与岗位职责的区别组织与目标董事会总经理部 门 1部 门 2部 门 3岗 位 1岗 位 2岗 位 3现有竞争者 与 新进入者替代品供应商买方（客户）政府管制12绩效主体假设 绩效主体： 个人 部门 企业 国家 13主要内容 企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？ 薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍14绩效 绩效是几个因素的函数： 绩效F （能力、态度
5、、动机） (环境、机遇，激励）内因外因插件激励理论及应用PPT15主要内容 企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？ 薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍16薪酬在绩效管理中的作用 满足需要（内容型理论） 期望（提升效价与关联性）、保障公平 行为塑造归因、强化、挫折17行为塑造设立坚定的行为标准并指派人去完成之？需监控别人： 给出最基本的要求 需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。 把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不” 对他人的举止有自己的判断限度。 能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希
6、望获得的支助。 要求杰出业绩： 单方设立标准，高要求业绩但只提供有限的资源（输入）。 要求高绩效、质量或支助/资源。 坚持与自己的要求或命令一致。 用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 提示绩效不好时可能的后果 保持可见业绩标准/监控实际情况与业绩标准的吻合程度： 公开地用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差 距）。 发布对因未遵从业绩标准而可能带来后果的警告 采取行动以解决业绩偏差这种问题/： 不断用标准衡量个人业绩，强调其后果 公开与个别业绩出现偏差人员交锋、直接指出其问题所在。 以一些恰当的理由解雇一些绩效不佳的人员 18主要内
7、容 企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？ 薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍19如何进行薪酬管理如何做到外部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施福利体系设计总体思路薪酬管理的基本概念20薪酬设计的几个主要问题 与市场相比公司应当承担多大的人力成本？ 如何评估各岗位的价值和贡献？ 同样岗位不同的员工如何付薪？ 薪酬结构如何设计？ 薪酬差距如何拉开？ 如何从原有的薪酬体系过渡到新的薪酬体系？ 薪酬如何通过考核的形式适当体现激励的目的？如何以薪酬手段实现对 公司业务的支持 绩效管理与薪酬管理如何联系 绩效工资如何与公司价值联系21薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设
8、计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外 部 公 平内 部 公 平个 人 公 平过 程 公 平结 果 公 平薪 资 结 构 多 元薪 资 水 平 领 先薪 酬 价 值 取 向个 人 绩 效 激 励团 队 责 任 激 励企 业 业 绩 激 励薪 酬 总 额 控 制利 润 合 理 积 累劳 动 力 价 值 平 衡法 律 法 规企 业 制 度22目前企业通行的付薪四要素 Pay for 3Ps M1234Pay for 3Ps+M市场(Market) 按市场行情 付薪？岗位(position) 按岗位重要 性付薪？资质person competency 按资质水平付 薪？绩效 (per
9、formance 按绩效水平付 薪？目前，真正能提供 pay for 3Ps+M 薪酬咨询服务的咨询公司不多，上海人才是其中之一23薪酬设计基本思路(Pay for 3Ps+M ) （福利另行考虑）岗位分析岗位描述岗位评估岗位等级市场界定付薪理念/政策市场调研薪酬体系得到市场数据公司付薪能力岗位说明书岗位评估系统所需资质分析所需资质描述资质评估资质得分基本工资资质评估本次可不做为重点，可考虑简化替代方案与谁比工作目标设定绩效评估浮动（绩 效）工资24薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施福利体系设计总体思路薪酬管理的基本概念25关于“薪酬”的解释 基本固定
10、薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）12固 定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可 以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩 固定薪酬：基本固定薪金固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房 补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴） 浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根 据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得 的全部现金收入 薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系 薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的 薪酬范围26薪酬
11、体系的组成固定薪酬浮动薪酬 专指每月固定 发放的薪酬，此 部分薪酬是对员 工基本工作的劳 动奖励。 专指绩效奖金 ，依据员工的 工作表现而实 施的薪酬奖励 。此部分薪酬 用来区分员工 业绩的差异。其他现金奖励 特别为部 门设立，鼓 励员工实现 超越计划的 工作业绩间接报酬直接报酬+非现金福利 社会保险 住房公积金 旅游 应节物品 年度体检 带薪假期 法律义务总薪酬27关键词：宽带薪酬等级 Grades宽级设计 Broad Grades28关键词：比较比率 Compa-ratio 比较比率为实际薪酬与中位值 的比较或 公司平均薪酬与市场平均薪酬 的比较公司平均薪酬市场平均中值员工实际 薪酬薪酬等
12、级中值外部竞争比率（ 市场指数）内部竞争比率29薪酬报告术语释义 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职 位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得 各百分位值。 25百分位值: 在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。 中位值 在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。 75百分位值 在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。 平均值 所有数据之和除以数据个数得到的数值30薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施福利体系设
13、计总体思路薪酬管理的基本概念31薪酬理念的确定薪酬管理哲学举例 n 市场中位以上的薪酬定位 n以市场价格吸引人才优先于对岗位价值的考虑 n以绩效为基础调薪优先于参考市场薪酬动态 n适度奖励工作行为（资质） n年资不做为付薪调薪的依据 n奖励有绩效的忠诚不同的薪酬管理理念将对薪酬管理产生重要影响32薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施福利体系设计总体思路薪酬管理的基本概念33如何做到外部公平目标市场选择市场薪酬75 分位市场薪酬50 分位市场薪酬25 分位在理清企业战略、组织、业务特征的条件下选择合适的外部市场参照，以保证薪酬体系 的外部竞争性国内通讯行业
14、的市场薪酬数据调查仍处于起步阶段，包括上海人才在内的多数主流HR咨询公司都 不具备完整的相关数据。所以我们将推荐国内通讯行业薪酬数据最齐备的机构提供相关数据。购买 预算为人民币8千元左右。但如市场确不存在有效的相关数据，上海人才将与鑫诺通讯协商替代方 案。34如何做到外部公平比较分高低根据鑫诺通讯薪酬水平与外部的比较（比较比率Comparative-ratio），明确 鑫诺通讯现有薪酬水平的的市场竞争力注：通常，比较比率为实际薪酬与中位值的比较参照比较比率高低，根据相关的要素进行调整比如薪酬的 领先政策 市场匹配政策 进行调整，以保企业所需要的薪酬水平的外部竞争性公司平均薪酬市场平均中值外部竞
15、争比较比 率（市场指数）35薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施福利体系设计总体思路薪酬管理的基本概念36薪酬体系设计为岗位价值付薪为个人资质水平付薪为绩效水平付薪如何做到内部公平37如何做到内部公平岗位价值评估（pay for position)评评估要素岗岗位输输出工作过过程岗岗位产产出序 号岗岗位名称总总分专业专业知 识识与经经 验验管理技 能人际际沟 通问题问题复 杂杂度创创新程 度决策 权权岗岗位产产 出岗岗位 影响1总经总经理48762755050505075752研发发副总经总经理48775753750505075753执执行副总经总经理41062625050373756564研发发中心总经总经 理39062513750502856565总经总经理助理37751625037283756566销销售中心总经总经 理37551515037373756567市场总监场总监34551623737373742428财务总监财务总监3095151283721374242以岗位价值为依据的企业薪酬体系是内部公平的基础. （下表为岗位价值评估结果样例）无需复杂的计算和软件，在内置计算参数 的EXCEL表格上即可轻松实现岗位价值评 估。上海人才的客户可以在“知其然，又知 其所以然”的基础上全面掌握相关管理技术
