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1、机密业绩管理体系使用手册中国工商银行序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业 绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖 励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适 用于所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机 制挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面 用关键业绩指标衡量业绩 对各项关键业绩指标设立目标 根据目标考核业绩 将业绩表现与激励机制紧密挂钩加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例
2、，说明业绩管理报 告的格式本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作 为基础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段 和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩 水平2强大的业绩文化所需的七大关键元素业绩文化的元 素业绩文化将组织集中于几个关键的业 绩变量上制定既有挑战性，又切实可 行的“需努力才能实现的目标”将公司目标分解为针对组织 单元和个人的具体目标激烈并协助员工达到出色的 业绩根据个人业绩的好坏实施有 效的奖惩将员工个人发展建立在业绩 基础上持续宣传并遵循有助改善业 绩的价值标准3Well Fargo
3、业绩文化的关键要素侧重重要 的可变因 素分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以 及成本，实行打分制来进行奖励目标分解为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目 标，并参照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排 名 口号“你不希望总是落在最后” 个人亲自 承担业绩 后果“你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且 不存在任何借口” 根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机 制 与销售密切相关的激励机制(可达基本工资的 50%) 强制实施的质量标准(例如：客户等待5分钟以上 可获5美元) 对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不 同雇员的事业发 展肌以业绩为 基础许多分行人员由其它行业招聘而来
4、 每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期宣传并遵循有 助改善业绩的 价值标准“自给自足“- 新投资的所资金必须源于其它地方 的成本节省 每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名4Banc One业绩文化的关键要素关注关键性 可变因素两个关键性可变因素：资产回报率(1.35%)和利 润增长(年均15%)设定通过努 力才可以实 现的目标John McCoy参与设定各附属企业的目标 根据资产回报率/收益增长制定各下属企业的总 奖金额 分解目标制定各部门和下属企业的预算，以保证集团目标 的实现 根据个人业 绩的好坏实 施有效的奖 惩下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励：如 实现或超过目标，奖金额可
5、达基本工资的10%(另加 股权)；如果连续达不到目标，则予以降级或解雇(一 年) 在Banc One，收入等于荣誉勋章 基于业绩 发展员工找出有特殊才能的员工，并对其进行经常性的观 察 John McCoy运用大量时间发展员工 中高层管理人员也参与培训项目”Banc One学院“ ，介绍Bank One的风格，文化和价值 高层管理人员通常在不同的州和下属公司进行工 作轮换交流并坚 持有助提 高业绩的 价值观公司总部的管理理由于”给予下属公司过于清晰 的达到目标的建议“而被解职 指标业绩落后的下属公司通过与业绩优良的下属 公司比较和分享经验来找出最佳方案5业绩管理体系的4个主要组成部分1. 用关
6、键业绩指 标衡量业绩2. 对各项关键 业绩指标设立目 标3. 根据目标衡 量业绩4. 将业绩与激 励机制直接挂钩思 路每个员工 的工作业绩都可 以用几个关键业 绩指标来衡量 这些关键 业绩指标实际上 是工行总体业绩 ，根据其主要驱 动力层层分解， 而表现在每个员 工身上的业绩 每个员工 的业绩指标必须 是可以 “控制”负责的项 目不同层面和职 能的员工应有不 同的关键业绩指 标每个员工 都应在年初与 其主管就各项 关键业绩指标 设立具体目标 设立目标 有各种不同的 方法，工行各 部门应视情况 灵活决定 一个好的 目标应该能激 励员工发挥潜 能，所以既不 应是容易实现 ，也不应是根 本不可能实现
7、 的东西各级主管 可以在年末时 照年初的目标 衡量下属员工 的业绩表现， 而员工也能报 此检查自己的 得失和原因 根据这一 年的业绩表现 ，主管和员工 可以一起讨论 明确下一年的 目标和员工自 身改进的方向所有优秀 国际银行都用 激励机制鞭策 员工实现并超 越目标 激励机制 包括薪酬奖励 和非物质奖励 二种。工行应 灵活运用其不 同组合有效激 励员工 不同程度 的业绩表现应 有不同程度的 激励措施一一 对应，奖罚分 明结 论应为每个 员工制定其特衣 的关键业绩指标 ，以公正衡量其 业绩表现每个员工 的每项关键业 绩指标即应有 明确而具挑战 性的奋斗目标 以促进员工不 断进步根据目标 来衡量业绩
8、使 主管对员工的 考核更实质化 ，而员工也更 清楚自己今后 的努力方向业绩必须 与激励机制紧 密持钩，以奖 励先进惩罚落 后6目录1. 用关键业绩指标衡量业绩2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标考核业绩4. 将业绩与激励机制紧密挂钩5. 业绩管理流程6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例7目录1. 用关键业绩指标衡量业绩1.1 什么是关键业绩指标1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标考核业绩4. 将业绩与激励机制紧密挂钩5. 业绩管理流程6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例8目录1. 用关键业绩指标衡量业绩1.1 什么是关键业绩指标1.2
9、4个主要岗位的关键业绩指标举例2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标考核业绩4. 将业绩与激励机制紧密挂钩5. 业绩管理流程6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例91.1 什么是关键业绩指标找出关键驱动 因素总结出管理层 可控制的业绩 项目确定关键业绩 指标营运 利润营运 收益营运 成本利息收 益手续费 收入工资性 费用非工资 性费用存款利 息收入贷款利 息收入人均工 资性4 费用总员工 数可控部 分不可控 部分举例 存款项 存款结 构 呆、坏 帐回收率 贷款存 量 职工劳 动生产率以下一定阶段性 的目标ATM交 易笔数/ATM/ 月 AA级贷 款客户新增 数把这些业 绩项目和 目标转化
10、 成能体现 员工财务 和经验业 绩表现的 关键业绩 指标10关键业绩指标的特点补充惯用的会计 数据财务和非财务指 标包括外部衡量标 准容易理解并且有 意义没有必要无所不 包有时只是暂时的很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常 具体的数据。这些基础数据将仍被需要，但是关键业绩指标 这些数据的另一种诠释和选择。这些关键业绩指标将使一些 现有的管理信息系统的输出数据显得重复除了常用的财务指标(例如，销售回报、资产使用)， 关键业 绩指标通常包括具体或运作北美的一些衡量标准(例如，每个 销售人员的电话数量、产品/客户数量、每人处理交易数量)关键业绩指标经常包括能够展现在竞争或市场目标方面
11、所取 得的进步(例如，市场份额、竞争对手价格对比，竞争对手参 照对比)很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意 义的相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后 果关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重 要的议题上，虽然CEO有兴趣只找出“魔力指标”，关键业绩 指标不大可能被有效地精简为3-4个数字可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方 面的当前重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时， 可能就需要放弃这个关键业绩指标11递交关键业绩指标作为基础的数据来源关键业绩指标的产 生 数据处理 格式安排递送方式的选择书面的数据文 件书面的例外报 告电子递送
12、 (可选择打印)K PI s适用于高层 关键业绩指标 如果文字材 料过多则不便管 理前提是要有 一致认可的例外 报告参数当数据量过大而不宜 用书面文件时，或需定期 时数据做不同方式的处理 时，这种方法就很重要 便于使用电脑进行诊 断和决策12使用关键业绩指标来管理和提高业绩之前之后战略方向/目标不明目标明确，并体现在关键业绩指 标中业务单元的高级管理层及公司 总部不了解业务单元业绩背后 的驱动力是什么关键业绩指标将重点放在业绩的 主要驱动力上对业务提出的问题缺乏重点， 信息需求的随机性强，缺乏规 范的交流沟通?经理们使用不同的数据集，这 样就会交时间浪费在核对结果 上，也使沟通和团队合作发生
13、困难每个人都使用统一的关键业绩指 标，因而能着重于应采取什么行 动对业绩的反馈较少对由关键业绩指标来衡量的业绩 进行建设性的讨论有些问题不能得到解决关键业绩指标审核流程规范了管 理层的做法，并能促使他们采取 行动 13关键业绩指标的金字塔 高层的 关键业 绩指标*但关键的操作性指标完全可能成为高层的关键业绩指标分行总经 理支行经理分理处和 储蓄所经 理?关键 业绩指标 的制定和 分解可随管 理 层的不同而 达不同的程 度，但它们 都是以统一 的数据为基 础例： 资产 回报率 成本/ 收益比 人均 利润存货比 市场占有 率 呆、坏帐 回收率例： 存款 收益 贷款 收益 市场 占有率例： 存款增
14、量 人均营 运成本 人均交 易笔数等14一份关键业绩指标数据文件的基本优点清晰的管理信息 明确了哪些事项 应做为重点新 数 据关键业绩指标中 包括了一些过去 从没用过重要标 准单一来源 关键业绩指标可 能是第一次将信 息汇总到一份文 件中统一的形式采用常用的，最 佳典范形式统一的数据所有的经理都采 用一致认可的数 据集改善演示 使用图表表示时间推 移和不同的关键业绩 指标的并列很可以是 一大进步，并有助于 分析的进行产生速度 关键业绩指标确 认流程通常能帮 助企业加速数据 传输15目录1. 用关键业绩指标衡量业绩1.1 什么是关键业绩指标1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 1.2.1 一级
15、分行行长的关键业绩指标 1.2.2 分、支行行长的关键业绩指标 1.2.3 分理处主任的关键业绩指标 1.2.4 储蓄所主任的关键业绩指标2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标考核业绩4. 将业绩与激励机制紧密挂钩5. 业绩管理流程6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例16建立综合的关键业绩指标体系的原则关键决 策我们的 建议原理各关键业绩指标应 运用相对目标还是 绝对目标？运用相对指标 达标率用比率这一相对指 标便于不同部门相互比 较，这可用同样的换算 关系折算得分各关键业绩指标的 得分与目标完成结 果应为线性的还是 加速递增的？随着业绩水平的提 高，要使业绩水平进一 步提高，所付出的
16、劳动 和努力是加速递增的， 评分制度应体现这种加 速晋级关系，以便激励 员工不断争取更高的业 绩水平各关键业绩指标的 权重将如何分配？根据工作重心 进行调整综合业绩指标体系 应能体现长江造型的战 略目标，工作重心，并 随市场调整而作适当变 化加速递增17确定部门或岗位的业绩主驱动力及部门及岗位所 能控制的有关项目*营运成本=固定资产折旧+业务招待费+业务宣传费+其他支出+营业费用+。 *营运收益=可控制项 目资产回报率利润资产市场份额XXX成本收益比营运成本*营运收益*XXX18根据主要的可控项目，确定部门及岗位的主要职 责主要可控项目一级分行行长的主要职责提高分行的资产回报率，提高资产的有 效使用资产回报率改善成本/收益比，使单位投入带来的效 益最大化成本/收益比人均利润最大化人均利润扩大市场份额市场份额保持合理的存贷比，以便效益最大
