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1、管理者如何在团队中建立威信？问题之一： 谁能成为领导者？ 领导：魅力？能力？天赋？ 管理：科学？艺术？直觉？ 领导者=管理者？ 领导方式 传统领导方式：权威 现代领导方式：引导、激励、沟通 领导既是科学又是艺术将与帅：管理者与领导者的区别 汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦 问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩 信回答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问 ：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益 善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？” 韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信 所以为陛下所擒也。”刘邦与韩信的角色区 别即是领导者与管理者的区别，刘邦善帅 （领导），而韩信善将（管理）。 从职责上看，
2、领导者重在保证“做正确的事情 （Do the right thing）” ，即制定正确的 战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选 择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等 ； 管理者则重在“正确地做事情（Do things right）”，即在明确了应干的“正确的事” 后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率， 保证取得最大的效果。 领导者与管理者又是相互配合、互为补充的一 个整体。如果领导者决策失误，管理者工作越 正确，损失越大。反之，领导选择了正确的事 ，但管理者不能正确地做事，也达不到预期的 效果。好的集体，不仅要有好的领导者和管理 者，而且要各就其位。 如果你是领导者，你还要注意在不同
3、角度扮演 双重角色，在上司面前你是管理者，在下属面 前你是领导者，善于在工作中根据自己的责任 而合理定位，并能根据不同的角色和定位确定 自己恰当的行为。 好的领导者和管理者应该具备什么样的基本素养 和能力呢？ 领 导 者 善于思考，长于想事 想别人不敢想的事 创新与战略是优势 重视并信任员工 有长远眼光，不为现实 所动，向现实挑战 重沟通与说服 长于发现问题、提出问 题 做正确的事 管 理 者 善于理解，专于办事 干别人想好的事 贯彻与执行是优势 控制员工并信任组织 能急功近利，处处以现 实为依据，向现实低头 重发号施令 长于解决问题、找出答 案 正确地做事领导最重要的成份：正直 为了当好领导
4、者，一个人必须有追随者。为了要有追随者，一 个人必须拥有别人对他的信心。因此，一个领导最重要的品质 就是不容质疑的正直 。 许多时候人们会误以为领导最需要拥有的是特权与权威，他们 忽略了正直对人的影响力。正直给人们可靠的感觉。你越可靠 ，人们就对你越有信心，因而允许你的特权影响他们的生活。 你越不可靠，人们对你越没信心，你越快丧失你影响别人的地 位。 心理学的研究表明，人们学习到的东西，百分之八十九是经由 视觉的刺激，百分之十透过听觉刺激，另外百分之一是其他的 感觉。所以在组织中，领导者首先要做到言行一致，当追随者 看到、听到他们领导人言行一致时，也就变得越信任与忠诚。通过学习成为领导者 一方
5、面，自己要通过学习成为优秀的领导者。做一 名优秀的领导者需要许多优秀的素质，如坚定的意 志、对事物的洞察力、对下属与追随者的感染力等 。也许你现在并不具备这些条件，或者没有意识到 做一名优秀的领导得需要具备哪些条件，但通过学 习，你一定成够成为一名优秀的领导者。 另一方面，培养干部是你的责任。作为领导者，在 带领你的组织前进的同时，你必须为下属和员工提 供个人发展的机会，你不仅是一名领导，同时也是 一个教师，你的责任是把下属培养成为能够自我领 导和领导别人的人。问题之二： 如何建立威信？威信既不能向上级要，又不能靠别人吹，更不能靠板着面孔训人得到的，而是由自己的非权力性影响力去赢得。靠高尚品德
6、立威 公平、公正、光明磊落 受人敬重、信赖和尊重威信并不是让人惧怕，而是让人自觉地信服 。工作中以温和的态度和下属接触，但对于 原则问题一定会秉公办事。靠知识面广 看问题全面、深入，考虑问题周到 能给予他人支持 善于学习，更新知识，丰富和充实自 己靠领导能力 调查了解能力 组织协调能力 语言与文字的表达能力和沟通能力同样一种批评，对于不同的人会有不同的效果 。因此，了解每个下属的性格，让他们觉得你 是理解他们的朋友式的上司，自然会让你的领 导力事半功倍。靠以身作则 要求别人做到，自己首先要做到。 作为上司应该做到言必行，行必果。始 终要信守承诺。处处为员工起到表率作 用，用实际行动感召员工。这
7、样，就可 以在企业里形成非常好的工作氛围。靠平易近人 平易近人，真心实意地关心下属。树立威信不等于摆架子。既要和下属充分地交流和理解，又要保 持适当的距离。如果和下属过分的打成 一片，就会影响你作为领导的威慑力， 但树立威信不等于妄自尊大。靠民主协商 充分利用下属的智慧，互相沟通与 交流。 尤其是80和90后的年轻员工，他们 聪明，有想法，且自尊型强，因此 ，管理者应该树立起平等心态，改 变高高在上的命令式领导方式，可 采用商量方式去解决问题和布置任 务。恰到使用权利 在管理活动中，管理者拥有相应的权力，使 用时要恰到好处。 既要利用制度服人，也要靠宽慰至诚感化于 人，取信于人，启迪于人。 不
8、要以为威严就是威信。面对自己的错误要 敢于解剖和反省自己，这样做，不仅不会损 害领导者的威望，反而会使下属感到亲近和 信任。 善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风 趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，缩短 与员工的心理距离。了解你的指挥链及注意的原则（一）分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于 执行决策职责和信息沟通。一位厂长在总结经验时曾说 过这样一段话：“在我的厂，厂长的职权不容侵犯，令行 禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容推卸 。副手的权力，我也从不侵犯，该车间主任、科长管的 事，我决不干预，我不是一个人说了算，而是在各自职 权范围内，人人说了算。这样，生产才能有秩序地进
9、行 。如果大事小事都来找厂长，那就说明下属干部不负责 任，厂长用人不当。”这是符合分级原则的。超越层次， 越俎代庖，下级人员失去积极性、主动性，这是违背分 级原则的。 了解你的指挥链及注意的原则（二）职权等级原则。作为下级来讲，应该“用足”自己的 职权，在自己职权范围内做出决策，只有当问题的 解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。相反 ，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人 员，常常是把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作 用。这样，一方面造成上级忙于应付具体事务；另 一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。 弄清领导权力的构成与用权原则 -领导权力的构成 法定权 强制权 权力性影响力，来
10、自组织 奖励权 个人影响权非权力性影响力，来自个人 专长权理直气壮：法定权 法定权：来自领导者在组织中担任的职务，来 自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者 拥有的职务权力是合理合法的，得到了社会公 认，他必须接受领导者的影响。 用权原则：礼貌、自信、明确、合法、合理、 直接、落实、兼顾、适度适可而止：强制权 强制权：建立在下级的恐惧感上。下级认识到，如果不按照 上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。惩罚包括物质处罚 、批评、调职、甚至开除等等。 适度：制裁只是手段，而不是目的。重要的是要“杀鸡给猴 看”，起到威慑作用即可。 场合适当：领导者应根据问题的性质和意义，选择适当的强 制场合。在公众
11、场合下的强制行为，虽然对组织成员有教育 意义，但它刺激被强制者的自尊，容易产生副作用，要慎用 领导者使用强制权是要付出代价的 ，应当“多栽花，少栽刺 ”。除非绝对必须，要设法避免使用强制权。 用权原则：有言在先、迅速一致、逐步升级、慎重处理、维 护信用治标治本：奖励权 奖励权：来自于下属追求满足的欲望。奖励 权的使用，往往能激发下属的主动性与积极 性，使下属自觉自愿地为组织工作。 用权原则：及时兑现；奖励多样化；要充分 考虑奖励权的限制条件与局限性 ；奖励方 式的要变换。魅力无穷：个人影响权 个人影响权：主要是来自于个人的魅力，是建立在下属对 领导者认同和信任的基础上，由于领导者具有良好的品质
12、 、作风，受到下属的敬佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。拥 有个人影响权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱。 使用个人影响权的方式一是“个人号召”，二是“以身作 则”。“个人号召”的形式有两种：一是领导者向下属表 示，若按领导的要求去做，那么，领导者对下属非常满意 和高兴。二是领导者向下属表示，他正在依赖下属，需要 下属的帮助、支持和合作来解决问题。 用权原则：要注意培养威信 ；要求应适当、适度 ；应明 确要求。行家里手：专长权 专长权：由于领导者具有某种适合本组织需要的专 业知识、特殊技能、知识创新能力或管理能力，因 而赢得同事和下级的尊敬和服从。 一个领导者的果敢、信心和短期的成功，能给下属 一种最初的、强烈的印象，并使他能够在短期获得 大量的专长权；反之，一时的犹豫、胆怯和偶然的 初次失误，也能使领导者迅速失去其专长权，而产 生“信任危机”。从长期来看，领导者实际上具有的专 长仍然起着根本的决定性作用。 用权原则：塑造形象 ；维护威信（慎言、守信）； 自信果断 ；信息灵通 ；关心下属 ；尊重下属 。结束语
