主讲人左凤山博士

《主讲人左凤山博士》由会员分享，可在线阅读，更多相关《主讲人左凤山博士（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、主讲人：左凤山博士主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列中阶管理才能训练系列领导与管理开展领导与管理开展 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 ( (台灣台灣) )企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會 教委會主委教委會主委 ( (台灣台灣) )產品科技昇級協會產品科技昇

2、級協會 秘書長秘書長 全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構 首席顧問首席顧問首席資深講師首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事常務理事 上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心新加坡生產力中心 SPC SPC 資深輔導顧問資深輔導顧問 ( (台灣台灣) )經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（RRURRU）企研所企研所 MBAMBA教授教授 國務院全國市長講座國務院全國市長講座 G. I.

3、 MG. I. M主講師主講師福建省福建省閩西南五市企業協作網閩西南五市企業協作網企业顾问团企业顾问团 首席顧問首席顧問中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) ( IBCAC) 評審委評審委員員講師：講師：左左凤凤山山美国前总统杜鲁门曾经说：领导就是让做一件原本不美国前总统杜鲁门曾经说：领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它。想做的事，但事后却喜欢它。领导不是个领导不是个职职位，更是位，更是一种影响的过程一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（有能力影响他的人。哈佛学者柯

4、特（John P. John P. KotterKotter）认为，认为，当代的主管管得太多而领导得太少当代的主管管得太多而领导得太少。主。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于管走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。理的迷障之中，而忽略了领导。领导领导管理管理壹壹. . 领导者之领导统御领导者之领导统御( (一一).).领导者角色与功能领导者角色与功能一一. .领导力观念领导力观念 所谓领导力所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权并非指导人具有特定地位及许可权 而言，乃指团体成员于一下状况下，而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特为迈向特 定目

5、标的实现，以意识性的型态，作用于其他定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他 成员的影响力成员的影响力。所谓领导力，即属于一项。所谓领导力，即属于一项 团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及 同好会等领域），就有领导力的出现。然而，同好会等领域），就有领导力的出现。然而， 此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义 为：为：管理者领导才能首先被衡量的管理者领导才能首先被衡量的不仅是不仅是他是否有采取做为领导者的行动他是否有采取做为领导者的行动，而，而是这个行动的结果完成任务，达成目是这个行动的结果完成任务，达成目标

6、才可判断为发挥良好的领导力，管标才可判断为发挥良好的领导力，管理者的领导才能，不单单是看过程，理者的领导才能，不单单是看过程，而是否有达成目标即而是否有达成目标即结果的好坏极须铭记在心结果的好坏极须铭记在心 二二. .领导者的角色领导者的角色领导不只是个职位，更是一种影响的过程。部领导不只是个职位，更是一种影响的过程。部 属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的 人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些 特质，都应该扮演四种角色：特质，都应该扮演四种角色：远景领导者远景领导者变革领导者变革领导者灌能

7、领导者灌能领导者价值领导者价值领导者( (二二).).卓越的领导能力卓越的领导能力 熟炼的带领技巧熟炼的带领技巧 亲和力亲和力 自信自信 积极乐观进取能力积极乐观进取能力 良好的人际关系良好的人际关系 具有解决问题的协调能力具有解决问题的协调能力 善于随机应变善于随机应变 具有服务的热诚具有服务的热诚 具有知人善任的能力具有知人善任的能力 具有敏锐观察的能力具有敏锐观察的能力 具有忍受挫折的能力具有忍受挫折的能力 具推理的能力具推理的能力 ( (三三).).领导统御分析领导统御分析领领 前导前导 策略策略 责任责任 规划规划 导导 修正修正 疏通疏通 目标目标 流程教授流程教授统统 整合整合

8、统一统一 集中集中 效率效率 御御 控制控制 压制压制 制度制度 伦理伦理 组织组织 请视实际状况分开使用请视实际状况分开使用 领导者领导者应有的涵养应有的涵养 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感要有胸襟与气度，勿给人有压迫感 不吝惜给部属机会，培育部属不吝惜给部属机会，培育部属 良好自省力，肯定别人的成就良好自省力，肯定别人的成就 与部属分享情报和成果与部属分享情报和成果 识人与识巧并重识人与识巧并重 走动管理最有效走动管理最有效 建立敢做事，与多做事的工作环境建立敢做事，与多做事的工作环境 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做 使命感的自我期许使命感

9、的自我期许 建立专家的风范建立专家的风范贰贰. . 领导人指导原则领导人指导原则( (一一).).领导者管理不同团队的重点领导者管理不同团队的重点注重人際關係注重人際關係 协谈型协谈型 （温情型）（温情型） 指示型指示型（专制型）（专制型） 注重人际关系注重人际关系重視業績重視業績 HHHHL L委任型委任型（放任型）（放任型） 相互交涉型相互交涉型（整合型）（整合型） 指示型（专制型）指示型（专制型） 此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人督及控制部属

10、的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人独自决定。独自决定。 相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型）此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。 协谈型（温情型）协谈型（温情型）此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。此类型重视本身与部属间的关系，经常致

11、力于维持舒畅友好的气氛。与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。 委任型（放任型）委任型（放任型）此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。领导的

12、四种类型领导的四种类型四四. .领导操作分析表领导操作分析表委任型委任型( (放任型放任型) ) 协谈型协谈型 ( (温情型温情型) ) 指示型指示型( (专制型专制型) ) 相互交涉型相互交涉型( (整合型整合型) ) 组织所组织所处的环处的环境及条境及条件件 困困难难难难度、度、异异 常及常及紧紧紧紧急性急性尚未尚未产产产产生生严严严严重重问题问题问题问题 的程的程度度时时时时。谋谋谋谋求高度的求高度的 创创创创造性造性时时时时 因因难难难难度、异度、异 常及常及紧紧紧紧急性急性 尚未到有尚未到有问问问问题题题题的程度的程度时时时时 情况情况导导导导常常时时时时 情况情况紧紧紧紧急、急、

13、时间时间时间时间 上无上无宽宽宽宽裕裕时时时时 情况困情况困难时难时难时难时 困困难难难难度、异度、异 常性及常性及紧紧紧紧急急 性尚未到性尚未到问问问问 题题题题的程度的程度时时时时委任型委任型( (放任型放任型) ) 协谈型协谈型 ( (温情型温情型) ) 指示型指示型( (专制型专制型) ) 相互交涉型相互交涉型( (整合型整合型) ) 组织目组织目 标及各标及各 项业务项业务 的物质的物质 、条件、条件 及工作及工作结构等结构等 问题需全员问题需全员 同意的时，同意的时， 对某业务要对某业务要求高度独立求高度独立 性及创造性性及创造性 时时有标准方法有标准方法时时工作效率提工作效率提升时升时让本人负全让本人负全责较佳时责较佳时 部属与其他部属与其他 部门须通力部门须通力 合作及协调合作及协调 时时事务需大众事务需大众智慧的结合智慧的结合 时时对负责独立对负责独立 事项人员有事项人员有错误要修正错误要修正时时目标高而且目标高而且困难时困难时状况及目标状况及目标不甚稳定，不甚稳定，须领导人明须领导人明示方向时示方向时业务重要，业务重要，须